第12章 应对竞争和驱动增长

本章讨论问题：

1、为什么公司发展核心业务很重要?

2、市场领导者如何扩大总体市场并保持市场份额?

3、市场挑战者如何攻击市场领导者?

4、市场跟随者和市场利基者如何进行有效的竞争?

5、产品生命周期的不同阶段适用于那些市场营销策略?

6、营销人员如何再经济低落或衰退时调整他们的策略和战术？

       公司需要依据环境，多次调整营销策略和产品服务，才可能成为长期的市场领导者；

一、增长

      营销的重要作用就是驱动公司的销售额和收入增长，尤其是新产品的增长。好的营销人员可以很好的诱导产品尝试和口碑传播与扩散；某些情况下扩大整个市场规模比争夺市场份额有效。

      增长战略包括如下方面：

      创建市场份额、发展忠诚客户和利益相关者、创建强势品牌、创新新品与服务和体验、国际扩展、收购兼并联盟、创建优秀的社会责任声誉、与政府和非政府组织合作

       增长核心：

       增长战略的选择有很多，但最好的机会往往来自增长核心------就是聚集于公司现在最成功的产品和市场。营销人员必须避免盲目乐观的想法和高估进入陌生领域新投资可以带来收益。（虽然公司有独特能力，但不一定适合进入新行业、今天很红火的产业明天可能冷门），因此，向新产品品类延伸，增长现有核心产品也许是风险更小的选择。它可以强化品牌权威，产生规模经济，降低成本，增长核心产品也可以增加利润。

核心产品增长主张三大战略：------英国营销大师-泰勒

1、品牌核心差异化最大  

2、通过现在的新渠道进行分销

3、提供核心产品的新格式或新版本 

聚焦核心业务同时也要开拓新市场机会。

二.市场领导者竞争战略：扩大整体市场需求

     假设市场份额比例是:市场领导者40;挑战者30;跟随者20;利基者10。有时候，增长取决于合适的营销策略。

市场领导者虽然在价格调整，新品，渠道覆盖，促销等方面有优势，但是竞品如果在产品创新，挖掘全新的营销视角或进行重大营销投资，或者市场领导者成本增加。这种情况下，要保持领先地位，市场领导者必须要找到扩大整体市场需求的方法。其次，即使市场容量不变，也要增加市场份额。

     扩大整体市场需求:

     能使市场领导者获利最多，寻找更多新顾客或者让现有顾客加大使用量。 寻找新顾客的三种群体:1、可能使用确没有使用（市场渗透战略）2、从未使用（市场细分）3、生活在其他地方的客户（地理扩张）

     加大使用量:提高消耗量，频率，消费水平。

     在其它方面使用该产品的额外机会。

     保护市场份额

     扩大市场同时营销人员要考虑，目前的市场份额不受到竞争对手的侵犯。如何做到呢？最有建设性的回答就是不断创新。如:开发新产品，新服务，资源有效分配，降低成本。全面的解决方案可以增加公司的竞争优势和增加顾客价值，努力做到让顾客心存感激甚至感到荣幸，而不是被欺骗或利用。

     主动营销:

     满足需要过程中，需要把响应营销;预知营销;创新营销区分开来。响应营销是响应已经存在的顾客需要并满足。预知营销是提前感知顾客未来的可能需要。创新营销是发现没有提出的需要，并能提出使顾客热情响应的解决方案。实施创新营销的公司能主动推动市场需求，而不是被动的以市场为导向。

    很多公司只是适应顾客需求，是被动响应，完全忠于顾客导向的模式可能成为所服务市场的牺牲品。相反，成功的公司主动依据自己的利益塑造市场，改变游戏规则，而非力图成为最好的选手。

     主动的两方面技巧:

     1.要看到不祥之兆，进行响应性预见，例如公司转型。

      2.设计创新解决方案的创新性预知，要注意的是，响应性预知是在某一个改变前做的，而反应性响应是改变后做的。例如网络电子商务，社交媒体发展，主动性公司将在这些改变中获利益更多。

主动性营销的公司：

1、会创造新的供应物来满足未满足的，甚至是未知的顾客需求。

2、可能会重新设计行业内的关系。

3、主动性公司需要实行不确定的管理:做好冒险和犯错准备。

4、有未来的眼光并为之投资。

5、有创新能力。

6、灵活不官僚主义。

7、团队里有很多主动思考的经理人。

太厌恶风险的公司不可能成为赢家。

防御营销:

      目的在于减少任何主要侧翼攻击的可能性，将攻击的目标引到威胁较小的领域，并设法减弱攻击强度。可以采用的方法:开发新品，安全分销，获取消费者意识尝试和重复购买的能力，任何策略的使用，防御者的反应速度都会对利润造成不同程度的影响。

六种防御策略:

1.阵地防御---意味着占领最大的消费者心智份额,使品牌形象坚不可摧。

2.侧翼防御---市场领导者也应该建立一些侧翼以保护薄弱的前沿阵地或支持一个可能的反攻。

3.先发防御---一种更加积极的做法是先发制人，开展跨市场游击战。另一种是大范围市场包围，向对手发出不要进攻的信号。还有就是推出一系列的新产品并提前预告，能向竞争对手传递信号，要赢得市场份额就必须实力对碰。实际市场营销中也存在某些品牌的市场炒作。

4.反攻防御---直面回击或者侧翼包抄;另一种常见方式就是经济或政治打压;也可以对某些产品降价;提早宣布升级换代产品.

5.运动防御---将市场领导地位扩大到新的领域，市场扩大化是指企业的焦点将现行的产品转移到满足基本需求上，市场多样化是指进入新的不相关领域。

6.收缩防御---计划性收缩或战略撤退中，将放弃弱势市场，重新分配资源到强势市场。

提高市场份额:

      提高市场份额可以增加利润，但非全部都是这样，特别对于没有形成规模劳动密集的服务公司，能否获得更高利润很大程度是决定于公司的策略。追求市场份额考虑的四个因素:1.激起反托拉斯行动的可能性---如果主导厂商在某市场进展过于深入，受挫的竞争者可能控告其垄断。2.经济成本---最佳市场份额比例是一半，一般情况下，超过一半市场收益随份额增加降低。3.开展错误营销活动的风险---成功的公司在新品推荐和产品质量以及营销花费三方面优于竞争对手。4.增长的份额对实际质量和感知质量的影响---过多的顾客使公司资源紧张影响价值传递。

三.市场挑战者战略:

1.确定战略目标和竞争对手

       绝大多数的公司的目标是扩大市场份额，必须确定攻击谁。

       攻击主要领导者:高风险高回报，特别是领先者在某市场做的不好的时候。

       攻击和自己规模相同，但不善于经营或资金短缺的公司:这些公司产品老化，价格高，不能在其它方面满足顾客需求。

      攻击小的地方性或区域性公司:例如银行

      攻击行业现状:不以单个对象攻击，思考整个行业，找出问题满足未满足的需求。

2.选择一种普遍的攻击战略:

对已经确定的攻击对手，选择的五种策略:

正面攻击:

    资源多者胜，如果市场领导者不反击或者消费者相信其产品能和领导者媲美，就是一种改良的正面攻击。

侧翼攻击:快速填补市场空缺的别称，对于资源少的挑战者更有效。

围堵攻击:

     需要挑战者掌握更上等的资源。

迂回攻击:

      绕过所有竞争对手进攻最容易的市场，有三种方针__多样化发展不相关产品，多样化地理市场，新技术排解现有产品。

游击进攻:

     小型的断断续续攻击，可能成本会高，但要有强度。

3.选择特定的攻击战略:

        营销方案的任何方面都可能作为攻击的基础，打折分销等等，挑战者成功取决于如何结合各种战略逐步提升自己的地位，一但成功，必须以领导者的心态，强调不同的做事方式。

四.市场跟随者战略

        西奥多莱维特主张产品模仿，被模仿者开发产品到销售产生大量成本，因为这些成本和风险其可能成为市场领导者，但是市场跟随者如果改良新产品，可能获得很高利润，但成本确很低。许多公司宁愿做跟随者不愿意做领导者，例如在钢铁，化肥等资本密集，差异化小，质量同质，但价格敏感。通常是复制领导者而不去抢占领导者客户，否则容易引起强烈报复，也排斥短期抢占市场行为。但是，跟随者必须清楚保留现有客户和赢得相当份额的新客户。要创造独特优势，必须保持低廉的制造成本和优质产品和服务，因为他们是领导者首先攻击目标。

市场跟随者需要设计一条成长线路，但前提是不会带来竞争报复，这里区别了三种策略:1.克隆者---效仿领先的产品，名字，包装，商业模式等，但价格要低很多。2.模仿者---从领先产品中复制一些东西，只要领先者不展开强烈攻势。领先者就不会太在意。3.改良者---调整或改良，在不同市场销售，但往往会成为未来的挑战者。

跟随者战略不能违反法律和道德。

五.利基者市场战略:

        除大市场外选择小市场成为领导者，称为利基者。小公司避免大公司竞争，选择大公司不感兴趣的市场也可以逐步扩大规模。利基者通过提高价值，收取溢价，降低成本等方式满足需求，同样可能获得高额利润，利基者获得高利润，领导者获得高销量。

       市场利基者三个任务:创造利基，扩大利基，保护利基。风险是市场可能枯竭或受攻击。

成功获得市场利基的关键是专业化:终端用户专家，垂直层次专家，顾客规模专家，特定顾客专家，地理区域专家，产品或产品线专家，产品特色专家，订单生产专家，服务专家。因为利基市场可能变弱，所以要不断创新，实行多重利基。

六.产品生命周期战略

       公司的定位和差异化应该在产品生命周期中随产品，市场，竞争的变化而变化。产品生命周期基于以下四点:1.产品生命力有限。2.产品销售量经历不同的阶段，每个阶段都有不同的机会和问题。3.利润在产品生命周期的不同阶段有起落。4.在产品生命周期的每个阶段，产品要求不同的营销，财务，制造，人力，采购和人力资源战略。

营销战略:导入阶段和开拓者优势

          由于新品推出需要时间，因此导入阶段销量增长缓慢，利润可能负，促销费用占比最大。期间要告知潜在顾客，引导产品试用，分销等造成成本和价格高。公司专注准备要购买的顾客，通常是高收入群体。

          公司计划推出新品就要决定何时进入市场，作为首家公司存在高风险，高费用，高回报。如果可以用技术和质量优势或品牌强度创造市场优势的化，晚进入市场是有道理的。 市场开拓者具有优势也有劣势，需要理解双重危险理论。

 对625个品牌研究结果:

1.领导品牌在经济衰退容易存续，相反时期不易

2.样品中一半领导12_39年后，失去地位

3.一旦失去，很难恢复

4.食品和家庭用品的领导持久率高于平均水平，服装和耐用品低。

获取开拓者优势:

       加强长期领导者地位的五大因素:大众市场的愿景，坚持，创新，投入，资产杠杆。开拓者以全新的产品打开市场的存活率低于渐进式创新进入市场。公司不应只求速度，必须认真设计和执行产品营销。

      如果求速度就需要:大市场的先行者，有抵抗对手的壁垒，直接掌握不可缺少的关键要素。

新产品市场开拓路径举例:

        新品拓展不可能一下进入全部细分市场，应结合各种因素分析利润的前提下，决定拓展路径。

例如:首先A产品进入a市场，然后A产品进入b市场,接着为b市场开发B产品，让竞争者措手不及，然后把b产品带回A市场，再为A市场开发c产品，如果这种规划成功的化，那么这个开拓者就拥有了两个市场大部分份额，为两个市场提供三个产品。

营销战略:成长阶段

       成长期的特征是销售额迅速攀升，潜在消费者开始购买，吸引新竞争者加入，价格不变或回落，销售额增长速度超过促销费用，单位成本下降，利润增加。

      成长阶段使用的几种战略:

             改进质量增加特色改进样式。

             增加侧翼产品保护主产品

             进入新细分市场

             新渠道和提高渠道覆盖

            从知晓和尝试转向偏好与忠诚

            低价吸引价格敏感的下一层次顾客

      通过这些措施，公司可以占据优势地位，要做好当前高份额高利润和下阶段高利润的权衡，市场领导者实践证明:找到不断提高满意度的方法可以走的更远。

营销战略:成熟阶段

          在某个点销售额增长放缓，产品进入相对成熟阶段，持续时间较长。

          分三个时期:增长，稳定，衰退成熟；成熟期第三阶段挑战最大，销量下降产能过剩，少数巨头主导行业，可能是质量领先或服务或成本领先，实力弱者退出，围绕这些主导公司的是大量市场利基者。有时候市场被分为高端和低端两大细分市场，处于中间者市场份额日益变小。

          改进品牌进程的三种潜在有用方法是:市场，产品，营销方案的调整。

市场调整-- ---改变用户数和使用率，改变用户数包括新用户，新市场，吸引竞争者用户。提高使用率包括，更多场合用，每种场合用更多，让消费者用新的方式使用。

产品调整------质量，特色，风格改进。

          营销方案调整------品牌经理可以调整非产品因素特别是价格，渠道和传播刺激销售。

营销战略：衰退阶段

        为老化的产品制定政策，建立衰退机制。有选择性的考虑市场收缩，收获和剥离，收获指的是维持销售额同时减少成本；剥离是卖出品牌或清算。

经济低迷时的市场营销：

          探索增加投资的好处，与顾客更接近，评估消费者预算分配、花钱的数量和方式；提出最有吸引力的价值主张，不过度低价或折扣；体现到消费者感知的相比竞争对手在财务、物流、心理的利益。调整品牌和产品的差异化供应。