一、科技赋能：紧抓数字化转型机遇

数字化正在引领深刻的社会变革，数字经济的发展是由产业数字化支撑，而产业数字化则是由企业数字化转型来实现。国家创新驱动战略背景下，国资委印发《加快推进国企数字化转型的通知》，十四五规划将“数字化”独立成篇，二十大报告再次提出“加快建设数字中国”，政策价值双向驱动下，数字化转型早已成为国企必修课。国企数字化转型不仅仅是基础技术的转型，更是运营机制、管理模式、运营流程的转型。首当其冲的是组织与人才相关议题，如何组织团队、配置人才、激励牵引、考核约束，成为优先需要解决的问题，国企人力资源数字化转型必须与业务转型协同推进，实现管理效能提升，为国企深化改革与建设一流世界企业提供组织管理动力与支持。

国有企业数字化转型一般围绕监管数字化、战略数字化、管理数字化、业务数字化等数据应用模块，构建一体化的数据应用平台，人力资源管理数字化平台是重要组成部分。当下，越来越多的大型央企国企开始搭建人力资源管理数字化系统平台来推动管理升级，国企人力资源管理实践是复杂的，尤其在国企深化改革背景下，国企进行人力资源数字化建设，要么自主研发，要么引入外部系统，自研系统自主可控但成本较高，而选择外部系统也要考虑适适配国企业务战略，具备专门针对国企管理场景的数字化管理平台成为首选。比如，今年很多大型国企都引入的红海云人力资源管理数字化系统，具备专门针对国企改革背景与管理场景的解决方案，能支持大范围的组织架构调整和人员调配、业务流程重组、落实三项制度改革；满足大型集团企业机构的，集团管控需求等；也能适应国企事业单位特色管理场景，数智化干部管理的全流程提效，包括干选拔任用、干部考核、干部监督、民主测评等。

面对国企经营管理数据和日常形成的人事行为数据，如何进行挖掘和开发，生成企业自己的数据资产，形成组织数据管理的核心竞争力，是数字化人力资源管理的基础和关键所在。国企借助像红海云一样的新一代数字化工具平台，让人力资源管理“选、育、用、留”形成数字化人才管理全生命周期，形成“端到端”闭环式的人力资源运营流程，在组织的数字化环境下，人力资源管理流程也逐步实现在线化、自动化、智能化，聚合多维组织人才数据，支持更深层次的决策与洞察。

二、制度完善：加强领导干部队伍建设

推动国资国企做强做优做大，弘扬企业家精神，国企领导人员该如何积极担当进取，落实责任，不负重托，引领企业创新发展？一方面需要进一步激励国有企业领导人员新时代新担当新作为出发，作为推进国有企业人事制度改革的重要内容，完善有别于党政领导干部、充分体现国有企业特点的领导人员管理制度。

另一方面，必需坚持党管干部原则，坚持党在干部管理上的领导作用，在干部选拔、干部培养、干部使用、干部测评与考察、干部激励上把好关，同时要进一步完善规范干部退出机制，做实经理层任期制和契约化管理，试行职业经理人制度，以战略为导向明确人才梯队的建设要点，重视干部人才梯队建设，建立后备干部资源池，制定继任者计划，保障公司发展对关键人才的需求。

三、改革深化：用人机制市场化、规范化

国企改革涉及包括法人治理的改革、混合所有制改革、职业经理人改革、市场化薪酬改革、激励机制改革、企业办社会职能剥离改革、市场化经营机制改革和历史遗留问题的处理等8个方面的改革，大部分改革都与人力资源管理有关。因此，国企改革的重心是用人机制改革，必须要突破机制瓶颈，打造市场化经营机制，构建有效的激励约束机制，激活内生动力。当前，国企改革三年行动主体任务已经基本完成，但是继续深化三项制度改革，扎实推进任期制和契约化管理，对标推动世界一流企业建设目标仍不能放松。国有企业要构建基于现代公司治理制度的人力资源管理体系，人才的的选拔机制、评价机制、薪酬分配机制、激励机制和约束机制等就都要进行根本转变。

比如某大型国有集团基于红海云数字化人力资源管理系统，构建以“品德素质”“领导力素质”和“业绩”综合考核评价体系，加强考核结果应用，切实强化干部能上能下，将责任目标契约化的要求与班子“强制分级、末位淘汰”紧密结合，细化实施职业经理人“一人一表”个性化考核，依据职责制定业绩目标，依据考核结果确定发薪标准，将公司战略目标和专项任务有效分解至经理层成员。通过红海eHR系统支持任期考核方案实施管理，灵活自定义考核指标，同时，将考核结果与薪酬兑现管理制度挂钩，保障考核结果在薪酬挂钩和岗位调整方面的刚性应用。

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴，要求国有企业必须要勇挑重担，勇于担当，对国有企业人力资源管理提出了全新的要求，人力资源管理变革必须与国企改革协同共振，紧抓机遇，积极构建基于现代化公司治理制度的人力资源管理体系。