1、公司治理与授放权的突破

（1）抓牢“因地制宜”首要原则。各地方区域国资国企资产存量、业务布局和监管力度各有差异，各地在推动本地国有企业改革时，要坚持因地制宜的基本原则，根据各自国资国企实际情况，给予合适、充分的授放权，构建容错机制，要勇于尝试，从本地特色出发寻求自身国企改革的突破口，但同时也需要坚持守住国有资本不流失底线。特别是“三类公司”，要建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，通过优化调整总部、组建产业平台、完善治理结构、提升行权能力等激发各级子企业的发展活力。

（2）建立并完善规范有效的董事会制度才是“见真章”。真正落实董事会的“法定职权”，制定实施方案及措施，把董事会“六项职权”落实到位，在优化“外部董事占多数”的董事会组成结构以及规范董事会议事规则的基础上，研究并制定一套“行之有效”的董事会考核体系，才能真正体现“职责明确、有效监管”的目的。

2、结构性调整与战略性重组的突破

（1）更加务实推动布局优化和结构调整。在“进”的方面，有必要采用政策指导、考核引导、分类监管等工具，深入培育市场化专业化平台，并充分发挥国有资本平台的资本整合、产业培育、价值管理、合理流动等功能。在“退”的方面，有必要培育资产规模较大、专业实力强的实体不良资产管理公司，由其作为主体来规模化承接“两非”（非主业、非优势业务）、“两资”（无效资产、低效资产）和困难企业，真正做到分类诊断、专业化处置。并且在合适条件下，努力提高国有企业的资本化、证券化水平，开辟出一条有效的为国有资本流动和进退的渠道。

（2）更加注重协同经营和发展。更多的国有企业将在业务开展、经营管理、组织管控、公司治理、企业文化等方面与其他企业开展跨行业、跨区域乃至跨境的合资合作、协同发展，运用资产收购、股权投资、业务整合等手段，进一步加快培育战略性新兴产业的步伐，更加发挥“社会”资本和“区域”资源的优势，但不会改变的是国资国企仍将继续发挥国有经济战略支撑作用。

3、国企混改的突破

（1）在国企混改方向与类别上。在方向上，应该要突出混改的“双向进入”，不仅民营资本进入国企，激发国企活力，同时倡导国资进入民企，促进发挥国资创新引领作用，提升民企在产业链中的地位和实力，协同维护产业链的稳定与可持续发展。在类别上，对于竞争性国企混改，在竞争性领域中，需要设置制度保障，既要确保国有企业在关键时刻的政治性，在平时又要充分激发其市场活力。对于垄断性国企，多处于关系国家稳定安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和领域，其改革更是“牵一发而动全身”。因此，应该进一步分析探讨哪些垄断性国企能够改，应该怎么改，其实现路径上会存在哪些问题。国家发改委将研究建立混改引战对接机制，为社会资本参与国企混合所有制改革搭建更多平台和渠道，这是非常具有积极意义的举措。

（2）混改企业机制改革。在机制上，混改企业需要建立更能激发企业活力的利益协调机制。一是国有资本、非公资本的激励相容机制。两类资本在根本利益的出发点上存在一定差异，需要寻求“求同”问题的答案，激发非公资本的积极性与国有资本的活力，共同做大利润蛋糕，需要建立双方“共赢”、多方“共益”的机制保障。二是在混改企业中引入市场化经营机制，尤其是激励机制，从而有效激发混改企业管理层、骨干员工的动力、能力、活力。在此过程中特别需要注意：管理层激励机制与约束机制的有效配合，短期、中期与长期激励机制的有机衔接，激励机制设计中充分考虑新晋员工的诉求。

4、市场化经营机制的突破

（1）要更加弘扬企业家精神。一方面要求企业家有“真功夫”，另一方面也确实需要企业家来承担业务运营、投资融资、创新发展的风险，强调专业、激励、容错，即：市场化选聘真正的企业家，市场化激发企业家动力，以科学的容错机制鼓励企业家适度冒险创新，并通过制度安排将企业整体经营风险降到合理区间。

（2）深化绩效考评机制。需要明确承接战略、对标一流、超越过往的绩效管理理念，通过推导梳理关键要素，提炼关键绩效指标，积极建立并推行全员分类绩效考核体系（比如针对高管、子公司经营班子、研发及营销等四类核心人员进行差异化的绩效体系设计），聚焦市场竞争指标和企业成长指标，通过基于岗位、能力、业绩的薪酬体系，加大浮动/绩效薪酬占比，充分拉开收入差距。实施分层分类科学评价盘点，落实人员淘汰机制、中长期发展规划，实现优胜劣汰。