为明天未雨绸缪 。在华为，无论做什么工作，都讲究“有组织保证”。因为对一个十九万人的庞大公司来说，如果没有整体的组织保障，工作就没法开展。 

战略规划通常面向企业未来发展的5年。一般来说，3年内的战略需要精准判断，4-5年的需要了解大概趋势。 

战略规划不是5年不变的，华为每一年都往后看5年，每年都在变。华为的中长期规划强调的恰恰是变化，而不是不变，因为市场永远是变化的。不可能做完一个计划，5年都不调整，特别是在通信行业。

华为一般在4月-9月制定中长期规划，10月-12月制定第二年的业务计划和经营预算，这两项是一起完成的。而且，如果战略规划没完成，就不允许做业务计划和经营预算。

中长期战略规划制定好之后，不仅业务计划要做出来，衡量的指标体系也要制定出来，而且考核指标都要一年一考核。假如考核指标不考虑长期，只聚焦短期的话，员工干活时也就看不到远处。

在这里，战略评估非常重要，评估是与员工的绩效考核联系在一起的，要评估：员工有没有达到战略所期待的程度？为什么达到了？为什么没达到？ 

评估完之后，考核要跟上。对于中基层主管，考核期较短，但对于BU或地区部的高级干部，如果对他们的评价期太短，就很难看出他们的工作好坏。 

在战略执行层面，华为的流程是这样：4月开始做战略规划，9月规划基本告一段落，10月开始做年度计划，1月年度计划告一段落，有时在12月31日之前就能结束。

之后，在未来的每个季度里，华为都会对规划进行滚动管理。