国企战略规划制定通常有三个问题：战略不是为了执行，而是为了体现领导有想法，整合更多资源而编制；投资项目不考虑经营，而是为了完成战略规划落地的投资项目任务；战略实施没有分解和监督，根据完成情况进行修订、解释或放弃战略规划报告。三个问题的本质都是从制定之初就不考虑执行，战略是战略，企业实际经营是另外一套思路。

1、战略不是用来执行，而是为了整合资源

        国企通常由战略投资部或经营发展部制定战略，人力资源部制定工资总额与薪酬方案，业务部门或子公司进行具体的经营。但战略投资部制定的规划，目标通常不被人力资源部和业务部门认可，因为战略投资部从获得更多资源，能够重组整合或者划转资产的角度，盲目的设定高目标，所以会看到战略规划报告的经营目标，第一年比较务实，但是第3-5年几乎没有实现的可能性，或者战略目标本身设置了一堆前置条件。由此人力资源部无法依据战略目标作为工资总额联动的目标，业务部门也无法将没有实现可能的目标进行任务分解。

2、投资不是为了经营，而是为了经营目标

        战略规划的落地通常会有新的赛道选择，此时如果从头做起，内生式发展，难度大且周期长，快速构建业务的可能性小，所以会通过投资并购来实现。但投资并购多是为了投资而投资，不考虑投资后的具体经营。比如收购空壳施工企业，获得了资质，但是没有团队，经营开展不起来。更有甚者，投资经营测算的前提条件没有一个可以实现，这样的收购在实施前就可以预见最后的结果不会很好。

3、战略没有任务分解，与经营计划相独立

       战略会进行目标分解，落实到重点任务，而企业需要将重点任务进行再分解，形成自己的经营计划，由此层层分解，实现战略解码。但战略规划的目标不实际，重点任务达不到，或者经营单元企业对战略不认可，重点任务的经营计划分解就不可能落实，工资总额与领导人年度考核不是挂钩战略的目标和任务分解，而是依据企业自身的经营计划与年度预算体系，造成战略与经营两张皮。

      战略并不是无用，在经营环境迅速变化的时代，企业需要有战略定力，坚定方向和目标，进行长线布局，才能够真正穿越经济的周期，实现长期持续稳定的发展。战略是企业经营发展的工具，工具是否有效，取决于使用工具的人。