在日益增长的融资需求和日益严峻的债务压力下，地方政府和城投公司对转型升级的需求更加紧迫。

不过城投公司转型升级的黄金期已经过去了。对于欠发达地区、区县级城投公司来说，受限于区域经济及产业发展状况，很多城投公司的转型环境日益严峻，升级压力与日俱增。

但城投公司不转型升级更是没有未来。有些城投公司市场化程度低、部门化色彩明显，经济效益低、隐性债务问题突出、累积的债务包袱大，从地方政府的有力帮手逐渐成为地方政府“食之无味、弃之可惜”的鸡肋，甚至成为地方政府甩不掉的沉重包袱。

显然，传统的行政化发展模式遭遇到了巨大挑战。尤其是面临着经济下行、地产财政步履蹒跚的情况下，地方政府对城投公司的输血能力将明显削弱，甚至需要城投公司向地方政府反向输血，城投公司压力剧增，债务问题进一步凸显。

于是近些年各地政府都在推动城投公司转型升级，期望通过重组整合解决问题。有些区域重组整合“做减法”，就是将多个平台公司重组成一家或几家，推动资源聚集，做强龙头型平台公司。有些区域则限于原城投公司僵尸化（监管政策下基本丧失融资能力），则重组整合“做加法”，就是将原有平台公司放到一边，然后新设立平台公司重组业务和资产，重打锣鼓另开张，启动融资和评级、经营等工作。

重组整合就能解决问题吗？这是错觉。无论是“做减法”和“做加法”，重组整合只是万里长征第一步。重组整合后，推动城投公司转型升级、市场化发展才是根本要务。

城投公司如何转型升级？就是要深刻认识到自身的短板，并充分利用国企改革创造的发展空间，以可持续的高质量发展为目标，抓住主要问题，补齐城投公司的三大短板：业务短板、投融资短板、现代企业管理短板，真正进入到市场化阶段，从规模向质量，从资源驱动向市场驱动转型。

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业务补短板：做主业、调模式、强经营

城投公司的第一大短板是业务短板。表面上看，城投公司的业务很丰富，地方政府手里掌握的资源及项目都可以包装注入到城投公司，城投公司不愁业务、不缺项目。

但如果稍加分析就会发现，城投公司的业务主要还是公益类项目，其主要的业务模式是委托代建。这类业务项目多、投资大，但城投公司采取的委托代建模式无法有效获取项目资金形成自身的有效收入、经营性现金流及利润，造成项目投资资金的外流，自身就是个“过手财神”，业务经济效益低，经营活动无法产生足够的现金流量，这是造成债务危机的根源之一。

该如何补齐城投公司的业务短板？要注意以下三点：

第一，聚焦资源做主业。城投公司的业务领域广泛这是由其企业性质决定的。但城投公司不能在这么多的业务中迷失自己，应该识别关键机会、关键资源，找到优势资源禀赋，明确自身的战略定位及发展方向，设计科学的战略目标，立足主业、聚焦资源谋发展。

同时，对于城投公司来说，未来集团化发展是必然的。因此，城投公司一方面集团的主责主业要清晰，另一方面一定要全力推动子公司的实体化，加强对子公司的主业管理，推动子公司围绕主业成为经营主体，加大对具备较好现金流生成能力的市场化业务的支持。

第二，转换模式做经营。对于城投公司来说，市场化经营并不是要抛开政府完全市场化。相反，城投公司想要市场化发展，本质上将地方政府的政府资金市场化转换，这样能够最大化利用地方财力，将资金留在本地，防止“过手财神”现象。所以，城投公司要研究、设计各种可以循环政府资金的市场化项目和机制。

同时，城投公司要围绕市场、关注结果。要建立从集团到子公司的战略绩效管理体系，通过经营计划管理、全面预算管理、干部绩效考核、激励约束机制的体系化运作，推动集团和各子公司层层分解、落实目标，围绕市场创新理念和模式，最终获得良好的经营结果。

第三，拓展领域做创新。传统上，城投公司是做基础设施建设的项目多，更多围绕的是道路、医院、学校等基础设施建设工作，对于新基建则有些城投公司是看不上、看不懂、不会干、不想干，作茧自缚。城投公司应该积极设立新基建类子公司作为承接主体，积极介入城市和产业园区的新基建业务。

对于区域经济来说，新基建不仅包括5G基站建设、特高压、城际高速铁路和城市轨道交通、新能源汽车充电桩、大数据中心、人工智能、工业互联网这七大“高大上”领域，还包括城市旧基建领域的升级和补短板，比如冷链物流、公共卫生和医疗的智慧化、安防、融媒体等各个领域，这是城投公司完全够得着的领域。城投公司应该主动对接政府部门，积极寻找新基建的切入口，改善业务结构，推动业务转型。