深化市场化改革助推企业高质量发展

xx集团是我省第一家经营层成员整体实施市场化改革的省管国企，今年一月份完成集团经营层全面市场化选聘之后，集团以职业经理人试点改革为契机，自上而下推动选人用人和薪酬分配市场化改革，在集团本部和下属子公司实施全体起立、竞聘上岗，市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的观念深入人心，为企业转换经营机制和发展模式提供了保障。

一、探索职业经理人制度，经营层实现整体市场化选聘

2OXX年10月16 日，以xx集团总经理招聘公告为标志，正式启动省属国有企业建立职业经理人制度改革试点。20XX 年9月xx 集团经理层副职市场化选聘发布公告，经报名、资格审查、履历业绩评价、面试、心理素质测评、民主测评和考察谈话等一系列严格和周密的环节，20XX年 1月经营层副职全部到位。改革坚持党管干部原则，以市场为导向，有效落实董事会选人用人职权，按照党组织把关、市场化选择、董事会选聘、契约化管理的工作原则，以鲜明的市场化视野方法选准考实人选，为集团搭建了一支结构合理、专业、有活力的高管队伍，为深化省属国有企业领导人员市场化选聘制度改革作出积极探索。

二、以经营层整体市场化选聘为契机，启动全面市场化选聘改革

一是集团本部完成双选改革。

20XX年1月8 日，宣布集团经营层副职到位的当天，xx集团立即启动集团本部机构改革。1月完成本部中层职数调整以及本部机构调整。3月基本完成公开竞聘，本部7名中层正职，副职16 名，员工59名，全部进入公开竞聘和员工双选程序，截至目前，公开竞聘已近尾声，中层正职调整8名，占57%，副职28名，占85%。通过本次机构改革xx 集团本部中层管理人员队伍较改革前呈现出两大特点:一是队伍年轻化,本部中层管理人员平均年龄由44.7岁下降为36.73岁，平均年龄下降7.97岁;二是队伍学历结构进一步优化，本部中层管理人员全日制本科及以上学历比例由67.74%提升到85.11%，其中全日制研究生学历比例由22.58%提升到38.30%。

二是坚持通过竞争机制选人用人，所属公司市场化改革引向深入。

xx集团20XX年全年共提拔任用干部 40 人，外部人才引进32人，206名人员职位晋升，103名人员岗位调整。

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三、强化业绩导向，探索建立差异化薪酬体系

(一）强化契约化管理，明确业绩导向

xx集团制定经营层市场化选聘改革方案的同时，着手研究制订职业经理人考核和薪酬配套管理方案。方案充分体现了业绩导向，在考核指标的设置中，年度和任期考核中财务指标占比均达到70%以上，其余的重大指标和企业成长指标均根据董事会战略目标进行调整，体现了职业经理人经营业绩的综合评价，在有效承接国资委和集团任务的基础上，充分强化激励和约束导向，建立起硬约束指标体系，支撑集团公司战略目标的达成。目前正在根据职业经理人方案同步完成职业经理人契约化管理工具。

(二）探索多种薪酬激励约束机制，试点一企一策

在二级公司条件成熟的企业，开展中长期激励及员工持股试点﹐构建市场化薪酬管理及考核体系，进一步完善激励激励机制。在xx集团分布式能源公司通过增资扩股的形式开展员工持股，形成激励约束长效机制，有利于吸引、保留关键人才，形成股东、企业、员工的利益共同体，助推企业可持续发展。

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(三）合理拉开薪酬差距，实行薪酬水平动态管控

强化考核结果运用，绩效考核结果与薪酬分配紧密挂钩，合理拉开薪酬分配差距。20XX 年，各公司薪酬严格按照经营业绩完成情况，确定ABCDE的5个考核等级，最高薪酬与最低薪酬差距达到4倍以上。2OXX年，集团共计3098人薪酬水平调增，2280人薪酬水平调减。

下一步，xx集团将全面落实经营层市场化选聘成果，强化能上能下、能进能出、能增能减的常态化机制。

一是强化市场化用人体系建设。在条件成熟的所属企业开展经理层市场化选聘、机构改革和员工竞争上岗，自上而下，层层递进，建立全员竞聘上岗机制，提升履职能力和人岗匹配度，夯实干部能上能下的选人用人机制。

二是深化市场化考核评价和薪酬分配体系改革。出台职业经理人业绩考核和薪酬管理办法，并按照市场化机制改革所属企业负责人经营业绩考核，探索实行业绩薪酬双对标机制。全员同质化考核逐步向岗位差异化考核转变，提升绩效考评的科学性和员工认同度。按照“工效挂钩”原则调整工资总额管控措施，根据业绩贡献、创造价值决定薪酬分配，充分发挥薪酬分配的激励鞭策作用。

三是完善市场化薪酬体系监督管理机制。利用信息化手段，建立人工成本管控模型，并通过强化负责人薪酬与人工成本管控联结，进一步提升人工成本管控水平。强化集团公司董事会薪酬与考核管理委员会对职业经理人的监督职能。

深化改革增活力高质量发展求实效

近两年，xx集团在基本完成“三能”改革的基础上，坚持以完善市场化经营机制为抓手，以选人用人和建立激励约束机制为重点，实施第二轮改革重组，全面推进充分市场化改革，巩固和深化前一阶段改革成果。企业市场主体地位更加强化，干部职工干事创业的激情进一步释放，经营活力、动力和综合竞争力明显增强，发展质量效益大幅提升，20XX年集团入选国务院国资委国企改革“双百行动”企业。

一、以“三转变、三突出”为突破口，破解“人才瓶颈”为打造完全市场化的国有投资公司，集团以“三转变、三突出”为突破口，打通人才流动、使用、发挥作用中的体制机制障碍，着力打造适应企业高质量发展的人才队伍，集团人心思干的良好态势形成，人才红利初显。

(一）借力“三个转变”，积极“收、储”人才

一是从人才引进碎片化、临用临找，向系统化、前瞻性转变。据需求解近渴，据战略补短板。充分考虑存量业务迭代、增量业务突破的人才数量、结构需求，制定多渠道的引进规划，提高人才引进实效。近两年全集团吸收中高级管理人才27名，人才紧缺状况和储备状况得到有效改善。

二是从注重引进个体，向注重引进团队转变。通过企业混改、重组兼并等市场化手段集聚优秀经营管理团队，整合优势人才资源，有效提升了业务推进与战略落地速度。20XX 年，下属一公司成功引进修正药业，通过混改引进民营企业优秀人才团队。

三是从依赖外部引进人才，向内调外引相结合转变。深入挖掘内部人才潜力，既尊重历史贡献，更看重现实能力、需求，建立集团内部人才调节机制，总部部门之间、总部和子公司、子公司之间双向选择、合理流动，去年集团总部与子公司交流9名人才。

(二)着力“三个突出”，把握选、培、用关键环节

一是突出试岗考察。总部以“人岗适配、能岗匹配”为原则，在通过试用期测试、评估正式录用后,实行最长为期一年的试岗，对人才是否融合集团文化、是否胜任岗位等进行全面评判。通过一岗一人、一岗多人和一人多岗等方式把人才选出来、用起来。总部曾对一名中层先后三次“试岗”，最大限度实现人尽其才。

二是突出培养留人。对于核心员工和骨干，通过内部培养与外送培训相结合，提升人才素质;对于优秀年轻干部，通过外挂锻炼与多岗历练相结合，提高能力水平，80后主帅陆续脱颖而出;对于优秀校招人才，通过“雏鹰计划”，“集团总部+产业公司”双挂，“成长导师+业务导师+人力部辅导跟踪机制”等措施跟踪培养，同时通过提供人才公寓等创造良好生活条件，把人留住。