这是上个月一家公司战略评审时发生的一幕。

现场气氛一度十分尴尬，而正在汇报的高管也没有做好关于新业务的准备，老板与高管关于业务的方向从一开始就发生了分歧。

高管很苦恼，老板也很头疼。

我们经常听到很多老板抱怨：“业务高管汇报战略，方向总是不对，压根没有我想听的！”

高管却说：“真是摸不清老板究竟想要什么。”

业务战略和公司意志总是对不齐，这确实已经成了很多企业战略制定过程中的一个痛点。可问题究竟出在哪里？我们又该如何解决呢？

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战略规划到底应该从哪里开始？

有四个常见的选项，目标、市场洞察、差距分析和战略指引。您公司的战略规划是从哪里开始的？

我们尝试逐个打开来看——

从目标开始？

这应该是绝大多数企业的做法。

例如，公司拍一个目标，各业务部门开始回答：如何分解目标？如何达成目标？

可是，这样容易导致一种现象——目标太低，直接“躺赢”；目标太高，干脆“躺平”。

这也是为什么一到承接目标的时候，业务部门就开始博弈，变成了数字pk游戏。

从机会开始？

一些企业在受过战略思维训练后，明白机会的重要性，“做战略就是要捕捉机会，由机会驱动啊”。

所以不应该从目标开始，而应该由市场洞察开始。

开始做起来之后，就发现了不对劲。

一个吃饱的人，面对再美味的菜肴，也是提不起胃口的。

如果企业本身做得还不错，可能并“不需要”新的机会。

另外，把机会当作唯一的战略起点，战略很可能变成了“可做”（取决于外部环境），而忽视了“想做”（取决于使命和愿景）和“能做”（取决于资源和能力）的有机结合。

从差距开始？

也有的企业从差距分析开始。我们经常说：战略是由不满意或者不满足激发的。机会差距和业绩差距是我们很重要的战略输入。

可是从差距开始也有一个问题，比如燃油车向新能源车的转变过程中，如果让燃油车的团队去做市场洞察、差距分析，看到的其实还是燃油车的领域。

这是因为，业务主管受绩效驱动，眼睛只盯着当前的业务，而无法做到思维的跃迁。

这就要求公司层必须有更高维度的视角去指引。公司要成为什么样的公司，方向在哪里？

而战略指引，就是综合以上各要素，在业务战略规划开始之前，公司层级经过差距分析和市场洞察，代表着公司最高决策层的意志，从宏观和关键层面把握各业务战略的方向和范围。

这样的业务战略将从一开始就是高度共识的，效率和质量才能得以有效保证。