房地产运营管理升级之运营体系搭建与计划节点管控实战解析

 

课程收益：

1.  如何搭建运营管理体系？

运营管理体系模型——评估体系、控制体系、规划体系

2.  运营管理就是管管计划节点，统计经营数据吗？

从计划管理提升至运营管理——从时间维度管控到财务维度管控

3.  运营管理有套路可循吗？

运营体系建立——运营管理体系搭建及落地工具

4.  运营管理该管什么？从何处入手来管？

如何开展运营——全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点

5.  如果说卖房子是营销的专业能力，盖房子是工程的专业能力，那运营有没有专业能力？应该赋予运营管理怎样的职责？

运营专业能力建设——目标制定、进度管理及防控利润风险

6.  运营管理的事项纷繁复杂，需要多少人才够用？这么纷繁复杂的信息，你能指望管理层都听得进去？

运营管理的指标化——运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理

7.  不论运营管理还是计划管理落地需要机制匹配，机制如何制定？

机制的打造——依靠辅助文件、会议评审设置确保计划管理与运营管理机制的运行。

 

 

 

 

课程大纲

3 第一章、认知行业发展本质：房地产行业趋势对运营的影响——运营管理的重要性、建立经营思维

1. 房地产生意模式的变迁

2. 房地产红利的变化

3. 行业趋势表明运营管理越来越重要

3 第二章、运营管理的重新定义：阐述运营管理的角色——周转与利润

1. 运营管理发展历程

2. 运营管理的存在意义——案例讨论及分享

3. 运营管理是什么

4. 运营管理的角色定位——案例类比说明

5. 运营管理的专业能力如何体现——对比说明

案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值

3 第三章、运营管理的升级：运营管理深度及广度的延展——运营管理的范畴

1. 运营管理的深度——从计划管理上升为运营管理

Ø 计划管理的延伸1：计划来源：经营目标——案例说明

Ø 计划管理的框架及管理过程

Ø 计划编制“七宗罪”及编制原则——案例实操、工具介绍

Ø 计划管理的延伸2：节点的新意义、关键路径、开发地铁图——工具介绍

Ø 计划管理的延伸3：计划管理核心、弹性设置——应用说明

Ø 计划管理的延伸4：整体开发策略及节奏——案例说明

2. 运营管理的广度——房地产开发业务链中各阶段的关键触点

Ø 房地产开发业务管理的关键触点：

ü 项目论证阶段——项目拓展：战略规划支撑

ü 项目策划阶段——定位策划：运营定位

ü 设计管理阶段——设计管理：产品决策（启动版开发纲要）

ü 工程管理阶段——报建管理：方案版开发纲要

ü 采购管理：合作资源评估与计划匹配

ü 成本管理：目标成本及动态监控

ü 工程管理：供应节奏（以销定产） 

ü 销售管理阶段——销售管理：销售目标制定与分解

ü 产品交付阶段——客户服务：满意度及缺陷反馈

Ø 房地产开发职能管理的关键触点 ：

ü 财务管理——利润目标制定及分解、现金流管控 

ü 人力资源——管理效能

  注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解

3 第四章、运营管理体系建立：高效实施运营监控——实现业务与经营相匹配

1. 运营管控三大法宝——管目标、控进度、防风险

Ø 管目标——认知项目运营价值

Ø 控进度——案例对比

Ø 防风险——管控指标及任务分解

2. 大运营管理的三步走——案例分享

3. 运营体系搭建：评估——控制——规划——评估

Ø 运营管理体系分类及标杆企业的管控体系分享

Ø 运营管理体系框架——以运营角色定位和运营指标体系为出发点搭建

Ø 运营体系——评估：管目标

ü 如何合理评估项目目标的设定：案例说明

ü 从定量和定性的角度分析项目：案例说明

Ø 运营体系——控制：资源管控（计划管理的进一步延伸5）

ü 土地资源——指标及案例分析

ü 在途资源——指标及案例分析

ü 可售资源——指标及案例分析

ü 已售未结资源——指标及案例分析

ü 工具介绍——六季度资源表

Ø 运营体系——规划：利润管控（全专业、全周期）

ü 利润管控：设置收益决策触发点——案例说明

ü 认识利润——利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）——结合案例说明

ü 工具介绍——运营表

Ø 运营体系——评估：高效运营评估（指标化管控：将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，提前布局防范风险）

ü 针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）——案例说明

3 第五章、运营管理的机制建立：辅助管理落地——运用表单和会议评估

1. 计划管理的机制：

Ø 计划制定机制——考核版与卓越版

Ø 计划执行机制——预警与督办

Ø 计划调整机制——主动调整与被动调整

2. 运营管理的机制：

Ø 会议评估机制设置——规范拿地后的运营动作落地

Ø 投后管理机制——合作项目

 

讲师介绍  

许鸿奕   

u 曾任万科集团本部运营高管

u 现任某100亿房地产集团运营负责人

u 统计学硕士

u 深圳著名房地产职业经理人

 

于2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工 作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。

许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。

现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。服务过的部分客户：万科集团、郑州国控、华润置地、 东莞金地、北科建、融创地产、美的地产、中旭地产、龙湖地产、中天集团、神州天立、东旭鸿基、成都中铁....等等

 助理：15250470215佳丽