《中国企业家》：您刚刚提到，做出投资的决策，经历了很痛苦的思考过程。您是怎么走过痛苦的思考期的？找外部的人咨询？或是看大量的数据？

周云杰：每一笔收购前，我们一定会进行充分的论证，我们研究这个产业未来的发展方向、存在的问题以及技术发展路线等。至于值不值得做这件事，客观地讲，的确需要我下很大的决心。

首先，原则是符合三个赛道的布局。只要是围绕这三个赛道的事，至少是可以探讨的。

其次，在整个决策中，我会反复在心里问自己13个问题。这13个问题可以分三段：做正确的事、正确地做事、把事情做成。

做正确的事，有3个问题，即正在做什么、未来想做什么、未来应该做什么。这3个问题，解决了为什么海尔要聚焦主业，布局三大赛道的问题。

把这3个问题想清楚后，要正确地做事，就要问自己5个问题。

第一，你的用户是谁？

第二，市场有多大？市场是否有足够的体量来支持你做这么大的投资？它是不是一个高速成长的市场？

第三，你为用户创造的价值是什么？你创造出产品或服务后，用户买不买账？

第四，你为用户创造价值的差异化模式是什么？很多友商会与你做同样的事，你的差异化是什么？差异化的优势与自己的优势能不能结合起来？

第五，你的盈利模式是什么？不解决这个问题，企业是做不长久的。

把这5个问题回答清楚后，说明这件事可以往下推进了。

最后，怎么把事情做成？这就要团队来回答5个问题了。

第一，你的目标是什么？目标是否有竞争力？

第二，实现目标的路径是什么？

第三，承接这个目标的团队是哪些人？他们要对发展路径进行优化和论证，要有信心。

第四，驱动团队把事干成的机制是什么？

第五，整个事情的推进计划和里程碑是什么？团队要告诉我，做这件事要分几个关键节点来实现。

在做所有决策前，我一定要思考这13个问题，而且在我思考的同时，会反复让项目团队来回答我的问题，一定要让团队自己验证，有信心有把握。

当然，不一定完全对，有时候可能会随着环境变化而发生变化。但首先，纸上谈兵总要谈赢吧？纸上谈兵都谈不赢就去决策，那肯定不行。

我们做投资决策，基本上会遵循这样的逻辑。回过头看，我们过去所做的投资，不能说百分之百都成功，但相对来说成功率还是比较高的。

《中国企业家》：这套“13问”的思考逻辑，一定是一个逐渐成型的过程。您是从什么时候开始有作决策前问自己这些问题的习惯，并最终形成系统性思考的？

周云杰：中间的5个问题，实际上从迈克尔·波特和德鲁克的管理理念中，我们都可以找到相似的思考。所以这5个问题，是我在很多年以前就在问自己的问题。张总倡导人人都是自己的CEO。

2016年我做海尔集团总裁后，我的职责是将战略落地，要把事情做成，就必须细化最后5个问题，即目标、路径、团队、机制、里程碑。

2021年，我从张总手中接棒，就必须想清楚前面的3个问题。要想清楚现在在做什么事，因为这是自己积累的资源，也就是海尔创业40年拥有什么。规划未来做什么事、所规划的事是否应该做，也一定要思考。

至此，“13问”的思维框架基本形成。

转载于《中国企业家》