明暗规则较量的三大硬伤

个人或组织在职场要么以明规则取胜，要么以暗规则取胜，终其一身都必然要与明规则与暗规则周旋打交道，孙子兵法中所讲奇正关系，其实就是一种明暗规则关系，奇可以为正，正亦可以为奇，正在职场照顾的是整体预期，而奇关照的则是小圈子或个人的预期。

但你的规则是明规则时，便指引大家效法遵循，这在很程度上有利于组织的发展壮大，远在春秋战国时期，秦国要求革新变法，重点就在于将组织规则的主要部分进行明规则化，且在所有人员内心深处种下相信明规则的规则，而同样为改革的韩国则侧重于术，好处是领导本身的威严有了，但推行规则的面比较小，且组织成员对其预期不明确，便无法持续性推行。

法也就是可以指代为明规则，这个只要所有成员内心都洗脑成功之后，无论是什么领导上台，所有人都依法做事，这是可以延续性，有利于组织发展，但术则不同，具有非常明显的领导个人属性，比方说领导手段高明与否、习惯偏好，等等不同导致所有成员行事的延续性可能大大折扣。

当然，暗规则是领导之术，但领导也可以将各单位、各部门的暗规则的部门进行明规则化，也即是规则制度化，这就是将领导暗规则之术保持延续性最适当的方式之一。

职场明暗规则的长期伴随与长期较量，主要有三大硬伤：

一是中国是个人情社会，也即是暗规则必须有的社会，一帮跟着你混、打天下的弟兄，对你忠心耿耿，但组织在发展，在新时期组织需要新的血液、新的能力、新的人才，如果按照明规则而动，可能这些人要被无情请出去，但这也会寒了大家的心，毕竟这有前车之鉴，后来者们是否就可能留一手，防范于未然。

比方说初创时期，事业比较小，一些问题的解决并不算太难，所以，领导更需要的下属们的忠诚度，但随着组织发展做大做强之后，下属光有忠诚是远远不够的，必须要有非常专业的才能替领导解决问题，做出业绩才行，因此，能力是第一位，也即是说刚开始得有人、后来得有人才，这是任何组织事业发展一般性规则，领导在权衡明规则之余，亦兼顾暗规则，历史上的赵匡胤模式即是，在当今职场也仍旧有一定市场，而下属在在职场亦不能只知道明规则，毕竟暗规则发挥的能量很多时候更大，比方说工作上勤勉、业绩也不错且遵守制度的职场同志，却突然被通知被辞退的现象，在职场也比较常见，毕竟没有后台支撑的职员总是脆弱不堪的。

二是暗规则与明规则在职场，并非完全绝对对立关系的存在，这只是影响组织或个人在职场利益抉择的重要因素，比方说，如果大家都遵守明规则行事，对组织发展可能是件好事，但毕竟利益具体传导到个人是需要时间的、这个过程可能很快，也可能很长，因此，就个体人人员来讲，往往很多时候便不会顾及所谓的大局，而是选择暗规则行事，以此获得即时短期的可能被认为的暴利利益，所以，对组织，明规则是好事，对个人，暗规则是好事，这就需要取舍权衡。

我们知道在国内，很多单位如果说业绩表现比较好、利润可观，基本上很多明规则便如同虚设，没有人追究你摸鱼、没有人关注你谋利，或做其他小动作，但若业绩不好做了，利润下滑了，无论是市场大环境因素，还是内部管理问题，各种暗规则就会成为明规则打击的对象，所以，你会突然之间发现单位管理严了，你也会突然发现有部分同志前赴后继的表示想要离职走人，当然，暗规则是不会被除尽的，也不可能有人愿意去除尽，历史上的各朝代农民起义，他们反的是皇权政治吗，当然不是，他们反的是皇帝具体的某人，把某某皇帝赶下台，自己上台做皇帝，转瞬之间，自身便活成了曾经反对及讨厌的那种人。

三是明规则适用于所有人，一般情况下，是没有人去挑战的，即便挑战也多以失败告终，明规则的不适用性，会自动退出历史舞台，如果明规则本身不退出，必然其规则下的组织将退出。职场人极想挑战的规则，是暗规则，因为在很多同志看来，这是不对称作战，是少数人获利的工具，因此，对一般同志，没有后台背景关系的职场同志来讲，打名牌在博弈论中更为有利，比方说，在一些体育或其他赛事之中，当你已经占据第一的位置时，你要战胜后面的竞争者，获得最终胜利，就是与第二位的同志保持一致，而不是换道，这是最保险的取胜策略。

暗规则与明规则之所以一直存在其中，就在于这些规则的背后都有一群为此获利的人员，也是规则各种利益集团平衡的存在，颠覆规则，即意味着重新分配利益格局，如果你挑战单位暗规则没有获得采纳认可，失败了，极可能导致出走的事件发生，这在职场很普遍，尤其是一些高位人员，其出走的后果，便是会带走一部分单位的中坚力量，如果你赢得了胜利，又会面临没有及时填补规则真空，而导致的阻碍组织发展的规则或利益集团上位，毕竟任何组织的趋向性总是希望获得平衡，没有人为干预，组织是不会过问平衡的好坏与永久与否，这一点值得警惕。

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