相变--组织如何推动改变世界的奇思狂想

同分子物质在一种情况下是液体，在另一种情况下则是固体。如果把一个水分子滴到冰上，它会冻结。如果把同样的水分子投到水池里，它会和所有其他水分子混在一起。在冰点附近，温度提高或降低点点，就会冻结或液化。在表面，冰块与液体共存。处于某一相转变边缘且两相共存的状态称为相态分离。两相之间的联系以一种平衡的形式循环交替出现。冰块中的分子融化到相邻的液体中，液体分子的冰面上游动并冻结。这种任意相都没有压到另一相的循环被称为动态平衡。

天才企业家不是选择支持任何一个奇思狂想，而是创造了一个能培育许多奇思狂想的优秀机构。他们不是有远见的创新者，而是细心的园丁。确保了奇思狂想和经营者都能得到良好的照顾。即相态分离（将奇思狂想和经营者分为两个团队进行工作）和创建动态平衡（确保项目在两个组织之间能够畅通无阻地交流和反馈）。既能分开工作又能保持沟通。

    科学研究和商业案例中反复看到很多项目最后是“虚假的失败”，原因有可能是资金减少、竞争对手获胜、市场变化、关键人物离开。但失败是常见的。研究失败的技巧和能力不仅能区分优秀的科学家和伟大的科学家，还能区分优秀的商人和伟大的商人。2004年脸书问世时，许多社交网站都在尝试从另一个网站挖走用户，但每个网站的用户忠诚度都很高。直到扎克伯格与投资者见面，为他的新公司筹集资金，用户才开始放弃纷纷离开。彼得蒂尔知道网站经常崩溃。他们索要了用户留存数据的副本，发现尽管出现了网站崩溃现象，但用户在该网站上停留的时间之长令他们震惊。他们认为用户并没有离开。因软件故障而离开的行为是一种虚假的失败。彼得蒂尔给扎克伯格投资了50万美元，8年后以10亿美元的价格卖出。这就是虚假的失败，大部分人是无法识别出来。因此要带着好奇心倾听糟糕的事情，以开放的心态研究为什么失败。保持开放的心态，带着真正的兴趣和学习欲望去安静的研究。

     泛美航空公司自1929年成立以来，在胡安.特里普的带领下，从刚开始运营空中出租车开始，不断改进飞机的设计，实现更大、更快的策略非常出色，技术改进降低了成本，成本的减低又为改进技术提供了资金。更大的飞机让更多的用户飞的更快更远。这种良性循环不断增强泛美航空的竞争力，使其远远领先于竞争对手，赢得的盛名又将吸引更多翘楚加入。泛美航空作为P型奇思狂想的代表，滋养了一个不断增长的机构，它可以产生更多的P型奇思狂想。随着动力的增强，视角不断扩大，车轮继续转动，越来越快，直到波音747的出现，泛美航空1969年开始大量使用波音747。到1968年，泛美航空公司是世界上最大和最赚钱的航空公司，使在可口可乐之后受到广泛认可的品牌。但是到第二年，泛美航空开始首次亏损，在加下来的22年里，只有4年除外，每年都在亏损，直到1991年破产。泛美航空成功的原因也是破产的原因。这个也被成为摩西陷阱。仅仅被一个崇高的思想主导并因此喜悦前进时，他的一切行为就都出于对奇思狂想的热爱，而不是策略的压迫。当一位神圣的领导者几不让战场声的士兵和板凳上的创意人员平等的交换想法和反馈意见，也不让他们根据自己的优势来选择神枪手，而只是根据个人喜好制定决策时，团队和公司九陷入了摩西陷阱。危险的“良性循环”运转的越来越快，奇思狂想与特许经营相互促进并呈现正反馈式的增长。这位无所不能的领导人开始根据自己的喜好倾注资源，而不是根据现实理智地进行选择。德国宿命论学派认为衰退时不可避免的，就像帝国一样会僵化，大卫总会杀死哥利亚一样。但是世界末日并非不可避免，可持续、可再生的创造力和增长的最佳机会是由稳定的动平衡所连接的独立相态。

如何才能逃离摩西陷阱？需要理解两种思维模式：系统思维和结果思维的差异。当团队出现问题时，如果不分析失败的原因，只是埋头苦干，这是0级策略。具有结果思维的团队分析项目或策略失败的原因。而具有系统思维的团队会探索失败背后的决策过程。我们是怎么做出这个决定的？应该请不同的人参与，还是应该让原来的成员以不同的方式参与？在未来做出类似决定之前，我们是否应该发布分析的方式？我们现有的激励措施如何影响我们的决策？我们应该改变这些措施吗？系统思维要求我们仔细评估决策的质量，而不仅仅是结果的质量。因为失败的结果并不一定意味着背后的决策或决策过程时糟糕的。好的决策也可能产生坏的结果。不分析胜利原理可能会强化一个糟糕的过程或策略，而下一次你可能就不那么走运了。

布什--韦尔原则：一是相态分离，将艺术家和士兵分开，根据相态量身定制工具，注意盲点：培养P型和S型奇思狂想。二是创造动态平衡，平等对待艺术家和士兵，转换管理方式而不是技术，做一名园丁而不是摩西。任命并培训项目负责人，以弥合分歧。三是传播系统思维，不断提出疑问：为什么团队做出了这个选择，不断提出疑问，如何改进决策过程。培养系统思维。