在企业中，许多部门平时都会抱怨现有供应商的诸多弊端，对于强势供应商的吐槽尤其多。于是，作为采购的你想尽办法引进新的供应商，却发现不但麻烦，风险还很高。首先，大家对于你提出要引进新供应商的想法提出了各种异议；其次，公司越大，引进供应商要填的资料越多越专业，即便填全了也很难一次性填对。至于跑流程，很可能最终你千辛万苦引进了，万一哪天出点小纰漏，你就自求多福吧。

虽然麻烦多，风险大，新的供应商该找还是得找！作为采购到底该怎么办？

首先，干啥事都讲究个师出有名：先喊个优化供应体系的口号，搞个消除单点供货或者降低质量/交期风险的运动。这样做有百利无一弊，上上下下都不会反对。要是有领导做个讲话搞个动员，那就再好不过了（下面会提到）。这是必修科目。

其次，需求调研。一定要当面沟通，不要打电话发邮件，不要做笔记（你太较真别人也会较真，这工作就开展不下去了）。沟通对象包括销售、生产、工艺、质量、产品开发，你的内部客户一个都不能少。仓库是很容易忽略的部分，但公司越小越不能忽略。

约好之后开始调研，比如对于现状您有什么不满，未来有什么期待，您还有点啥要求？这些要求对你将来引进工作顺不顺利非常重要。调研报告得认真写。写完之后要发邮件（不太显眼的位置写一句：x月x日前如无补充，就照此开展了）给所有内部客户，并再次当面确认（最好是偶遇）。

需求分析

与采购有关的程序文件要烂熟于胸。同样不讲理，伊拉克打科威特不行，美国佬打伊拉克怎么就可以呢？人家走流程！因此流程要熟，关键是四阶文件、流转表单。公司内部，吵架就得讲理了，程序文件就是理。顺利的话，就要开始找供应商了。各人有各人的途径和习惯，无所谓谁的办法更合理。有三条建议：

1.付款条件很重要，考虑一下你自己公司付款方面的口碑，找个门当户对的。

2.销售太冷淡或者太热情的别找——不是找来个大爷就是找来个麻烦制造者。

3.必须详细了解对方生产和备料周期，产能弹性，未来如何对交货不及时作出预警，就看这个活儿干得细不细。

报价、送样之后，跟内部各部门做一下沟通协调（打个招呼，人家不置可否没关系），然后要向领导汇报一下进度了：内部需求整理，准备引进的几家新供应商的优劣对比，采购的建议。按照程序文件制定的引进工作的时间节点和责任岗位，这一条千万别忘了，这是成败的关键！！！采购的工作做到这个份儿上，领导自己又作过动员，肯定会过问的。有领导问一声，比采购自己天天催可管用得多了。请示汇报的频率和时机，是进阶科目。

行百里者半九十，新供应商引进多半在小批试产环节无疾而终。因为小批试产牵涉到进料检验、计划、物控、生产、终检等几乎每一个制造环节。事不关己，没人会上心的，每个环节给你拖上几天，一到了生产任务紧的时候……忘了这个新供应商吧，该干嘛干嘛去。

要想办成这件事，第一需要领导过问，这样就跟大家都有关系了；第二，自己要做好前置作业。这也是为啥跟领导汇报的时候，必须包括引进工作的时间节点和责任岗位，并且要熟悉程序文件的根本原因。

引进新供应商，起码得做好以上这些事情。归结起来就两条：

1.准备工作一定要充分，最后的结果，往往是在准备阶段就决定了的。

2.把自己能做的，都做到做好，并且要学会借力，让别人推不得拖不了。