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采购与供应链PSCC研究会
采购与供应链PSCC
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置顶: (2015-05-15 09:54)
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班组

班组长

班组长建设

班组管理

分类: 班组长培养APR模型

项目背景与目的:

——班组建设为何如此重要?

 

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敏捷采购

关键风险

采购战略

分类: 采购与供应商管理

敏捷采购要求探测和响应能力,所要求的响应必须具备跨部门的特征,这些能力不能通过简单改进现有方法和流程而建立。为履行其扩展的角色,采购需要显著升级已有的一系列工具和技能。敏捷采购代表了部门能力的明显提升,可以通过下面三个步骤来建立。

 

第一步:定义相关的不确定性

 

将来,采购官将越来越多地听到这样的问题:“我们会受到原材料波动怎样的影响?”以及“我们的关键供应商有多健康?”尽管这些问题并不鲜见,但它们正变得更加相关。为提供答案并能够可靠地预测和调校资源状况,更宽广的风险类别必须被嵌入采购战略。

 

1.更宽广的视角

 

敏捷采购使得采购官看得更远,看到可能损害供应链并破坏全球版图的上游、宏观经济及外源性要素的全貌。采购必须考虑触发波动的事件是怎样连接起来的,包括诸如原材料可得性和价格、与供应商关系以及供应商的供应商状况等要素的变化。采购

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供应商

信息管理

分类: 采购与供应商管理

每个行业都有自己的行话和规则,采购也不例外。以下的采购工作“职场法则”,敬请参考。

 

1.采购经理工作的重心应放在监督指导上

 

采购经理带好手下的人是要付出很多心血的,但这种心血并不是说采购的每一项工作都要经手,因为不放心,所以事必躬亲。这并不是值得借鉴的管理经验。每个人的精力都是有限的,在小事上付出过多精力,就很难把重心放到防患于未然的工作上。往往采购员看到责任有人担,事情有人做,就会降低自己的工作标准,产生懈怠心理,这时候,采购很可能出漏洞。采购经理的工作重心应放在监督指导工作上。

 

2.采购员做好工作细节,人际交往融洽

 

采购员要想让领导信服自己的工作能力,必须让工作的每个细节都能做到最好,让周围的人检测自己的工作能力。做好了工作细节,让周围同事、领导能理解你工作的难度,人际交往融洽,工

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供应链管理

风险控制

分类: 采购与供应商管理

现实状况:众多供应链企业低效运作、利益冲突甚至土崩瓦解的事例让“供应链风险管控”这个概念得到企业高管的广泛重视。而采购管理作为供应链管理的重要一环,500强企业迎头直上,顺应时势,强势破局,加强采购供应链风险控制管理,纷纷开始了“供应商体检”。

 

500强企业缘何要做“供应商体检”?追本溯源,下面我们从采购风险的特性出发,探寻问题的答案。

 

1.采购风险分析

 

“采购风险”是指企业在采购过程中出现的采购员“暗箱操作”、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等腐败现象,或者出现采购物品积压浪费、质量不达标、交付不及时等各种意外情况,导致采购的实际结果与企业预期目标相偏离,给企业带来损失的可能性。

 

一般来说,大多数企业采购风险主要来源于原材料数量/价格的变化、过分依赖单一或有限供应商两个方面。通过分解采购生命周期,针对不同的业务节点,分析不同风险情况,采购风险可分为内因型风险及外因型风

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供应商开发

供应商管理

客户需求

分类: 采购与供应商管理

何为5R:即适时、适地、适量、适价、适质。

 

(1)适时:交期问题。独家供应商大多我行我素,不一定按客户的要求安排交期,致使采购方非常被动。交期不确定,进口报关不可控,碰到问题时就更是雪上加霜,对客户的响应速度和服务质量就大受影响。

 

(2)适地:很多企业使用JIT或VMI策略,这点大多供应商都能满足。不过独家供应商在放什么料、放多少上往往灵活度不够。

 

(3)适量:独家供应商大多是一些大品牌供应商,灵活度小不说,而且采购方的量在供应方眼里是“鸡肋”,多了不多,少了不少。

 

(4)适价:供应商是独家情况,采购人员已经失去最大的谈判筹码。这类谈判可考虑由公司高层决定,如果由一线采购人员直接操作,给采购人员带来的一定是“心”与“身”的双重考验。

 

 

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外贸采购

开发思路

分类: 采购与供应商管理

不同国家或地区的客户,特点都不同,总的来说,有一些统一的地区特色。以下为大家整理的各个地区客户的采购特点。

 

东南亚国家

 

1.规模不大:

 

即使自认为规模很大,其实大部分客户采购量仍然有限,毕竟资金有限、市场有限、发展有限。

 

2.质量要求一般:

 

这点很好理解,也是因为经济发展的层次原因,他们的质量要求并不会很高。有时候为了节省成本,会要求次级品,只要能满足使用就可以了。即使他们不断强调质量,实际上仍然达不到发达国家的要求层次。

 

3.诚意足:

 

和印度等国家不同,他们喜欢和中国人合作,中国就是他们的最大来源。这类国家的客户,报价时采取低价策略。不提供次级品,但是可以减少不必

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采购策略

节约成本

分类: 采购与供应商管理

许多企业对某些重要材料过于依赖于同一家供应商,这种供应商常常能左右采购价格,对采购方施加极大的影响。这时采购方已落入供应商垄断供货的控制之中,企业只有惟一的一家供应商,或者该供应商受到强有力的专利保护,任何其他商家都不能生产同类产品,或许采购方已被“套住”,处在进退维谷的两难境地,因为另寻门路不划算。比如计算机系统,如要更换,使用的相应软件就必须做出重大变动。采购方要对付垄断供应商,有时还没等动手就已产生挫败感,因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来,采购方可能无计可施,但“自古无绝路”,采购方仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。

 

1)全球采购   

 

当采购方得到许多商家的竞价时,采购方可以深信数字“3”的神奇魔力。不管能实际供货的有几家,比如有50家供应商,采购方只管要求3家报价,采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。

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谈判

双赢

策略

分类: 采购与供应商管理

美国人曾做过这样一次谈判实验,他们请实验参与者两人一组进行谈判,并告诉一方,一旦达成协议,则他可以获得20元钱,对方获得30元;如果协议没有达成,双方都得不到一分钱。按常理,无论钱多钱少,有收入总比没有收入好,每个人都应该努力赢取那20元才对。但实际上,大多数实验参与者都选择了“两败俱伤”的结果。

 

“我们通常见不得别人比自己好,各国皆是!”台湾东吴大学政治系教授刘必荣一针见血地解读,他作为台北谈判研究发展协会理事长、和风谈判学院主持人,担任谈判讲师13年之久,为500强企业高管和政府机构教授谈判课程。

 

“所以我经常提醒学员,谈判桌上所谓双赢,不是两个人赢得一样多,而是一定要让对方觉得赢得比你多。谈判桌上只能有一个‘笨蛋’,那就是我们自己。

 

区分:“让他赢”和“让他觉得自己赢”

 

“两个人都得到自己的 must,才叫双赢。”开课的

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供应链体系

企业文化

风控流程

分类: 采购与供应商管理

5.健全的供应链管理指标考核体系

供应链管理的考核指标设计十分复杂!表面上看,供应链的KPI似乎只有成本、交付、质量、服务这几个大指标,但如果把这些指标细化拆解,会找到几十上百个指标。且不说它们之间常常相互矛盾、相互制约,但就指标定义这一块,不同的企业、不同的业务模块,都有可能千差万别。

 

健全的供应链的指标必须要能支撑到企业的竞争战略,例如选择成本领先战略的企业,成本就是最核心的指标;选择差异化竞争战略的企业,交付、质量等KPI中的某一项是其最核心的指标。选择一个指标作为核心指标的好处是,它能让企业管理更加聚焦。但这并不意味着企业要放弃其它指标,在这些指标上,企业仍然需要保持与行业平均的水平。企业不可能把所有供应链指标都做到最好,因此供应链指标的设定非常考验企业最高层的智慧。

 

健全的供应链指标要能够落实到每一个员工身上。如前所述,供应链管理的指标体系十分的庞大,

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供应链体系

人才建设

成本

分类: 采购与供应商管理

对于企业而言,如何搭建一个完整高效的供应链体系?这是一个庞大而复杂的问题,没有人能够用简简单单几句话来回答这个问题。况且,不同类型的企业千差万别,如果仅仅用一个标准来衡量或用一个模板来套用,往往也会有所偏颇。

 

因此,我们不妨换个角度来提出这个问题,即:完整高效的企业供应链体系通常具备什么样的特征?这些特征也可以称之为共性。无论来自于哪个国家,无论来自于哪个行业,这些成功的供应链企业,他们在构建完整高效的供应链体系上做了哪些事情,我们不妨归纳如下:

 

1.由客户价值驱动的明确的供应链战略和策略

 

企业需要为多方创造价值,例如客户、员工、股东,甚至是社区或社会,但所有的这一切追本溯源,都要从为客户创造价值开始,它是企业的生存之本,也是供应链管理的初心所在。

 

然而,虽然许多企业将“客户价值”写进了企业战略,却忽略了它

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采购

研发

供应商选择

分类: 采购与供应商管理

国内某通信设备公司研发部门因收取供应商“料号费”(即通过某供应商物料入围资格)东窗事发;无独有偶,某数据港公司(专为百度、腾迅、阿里巴巴建造数据中心)总裁也提出同样困惑:研发在给客户设计方案中,就已全指定供应商。因采购不懂技术,只能听命于技术,之后的招标简直是流于形式。面对研发、技术部与采购部的博弈,如何平衡?结合多年实践及与优秀企业的一线接触,总结以下方法与大家探讨。

 

策略一:顺水推舟

 

当公司采购标的技术性强,采购处于技术弱势,公司可将供应商选择权下放各部门,同时确定“谁指定,谁负责”制度。“负责”二字的内涵丰富,包含了公司采购目标的方方面面,如:账期、持续降本、前置期、售后维修、库存承担等等。交易发生2-3个月间,采购可在市场寻求替代供应商渠道或物料,与现合同条款进行对比,如偏差过大,便以公司持续降本、财务现金流紧等要求为名义,

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