《数字化交付模式下EPC工程总承包项目管理》

课程背景：

数字化交付和转型社会中公司企业信息化发展的现状

如今随着智能手机和移动互联网的普及，以及大数据、云计算的运用发展，将我们带入了“互联网”时代，致使社会经济的方方面面都发生着转变。不仅改变了人们日常生活的习惯和行为，对企业的生产、经营活动产生着深远的影响，数字化转型是企业经营发展的必然趋势，但目前企业信息化发展的现状也是不容忽视的。

信息化现象已然成为社会发展中不可抗拒的必然选择，也是国民经济和社会发展强大的推动力。随着国家对企业数字化转型方面的支持，企业的信息化建设支持力度也在断加大，企业信息化的重要性已逐步被企业所接受，但目前我国不同行业、不同地区的信息化发展差距还是比较大的。简单从几个方面描述数字化转型中企业信息化发展的现状，普遍都存在以下几方面的问题：

对企业信息化（包括标准化、系统化和数字化）建设中的认识深度和广度不够深刻  企业信息化（包括标准化、系统化和数字化）是一项投资量比较大的综合性工程，大部分企业认为制约企业信息化的首要因素就是资金投入不足，其实质是需要企业组织对信息化建设的技术、经济、财务等诸多方面进行可行性研究，做出详细的投资预算并保证信息化建设资金落实到位。

缺少整体规划视角很多企业不仅在进行数字化转型时对企业的整体战略没有充分分析，在进行信息化时也是如此，以及信息化建设对企业战略的支持。企业信息化是一项复杂的系统工程，很有可能缺乏整体规划、单项应用多，因此可能无法产生整体应有的经济效益。构筑了无数的信息孤岛，不仅没有实现信息的交流和共享，反而容易产生负面效益。

缺乏系统地内外部协调管理  经研究发现很多企业的客户服务还停留在原始的呼叫中心水平，暂时还未形成客户服务知识体系的统一管理。因此目前很多企业在客户价值挖掘方面，缺乏客户特点分析和数字画像，需要进一步挖掘现有客户的价值；在客户服务水平方面，需要设定适当的服务水平目标和服务质量监控体系。

缺乏从商业角度用价值工程或产品全生命周期手段进行系统分析企业进行数字化转型所面临的内外部矛盾，对企业造成哪些经营困境和管理冲突以及系统的解决方案均没有周祥的规划。

企业的信息化（包括标准化、系统化和数字化）发展在这一次产业技术变革中,即所谓的数字化转型，其实早在上个世纪80、90年代就已经开始，但绝大多数企业在上述四点方面作出的战略转型远景或愿景规划和商业及价值分析都远远不够，导致一些行业龙头企业或业界领军企业错过了数字化发展引领（包括标准化、系统化、信息化与数字化）迭代发展的最佳时机。

数字化转型是企业或行业发展基本生存标准在企业标准化、规范化成型后（或合格后）向系统化、智能化发展过程中的一个分水岭式的考核，即数字化转型是检验企业在所谓的标准化和信息化后必须迈过的一道升级门槛（也可以说是领取企业百年生存合格证的考核），迈不过去就还在传统的、被动地进行标准化、规范化的企业开创期，所面临的艰难爬坡或螺旋式发展之中；迈过去就是飞进另一片可以翱翔的发展空间或（进入三维世界甚至四维空间的）领域。

数字化转型对企业的影响在未来五或十年将会越来越深刻或清晰可辨，也将使越来越多的企业认识到信息化建设是企业发展和壮大的必由之路，因此建立起一套科学的、系统的、可操作的企业级信息化服务运营体系迫在眉睫。现阶段的SAAS云即服务或DAAS数据即服务也许是一个可以期待或可接受或逐渐清晰的概念性的迭代发展（或迭代发展的可视化成果）阶段。

本课程的主讲老师具有中石化、神华和中冶等集团30年以上的包括（世界银行和亚洲开发银行贷款的）国内外菲迪克条款下EPC交钥匙总承包和数字化交付10年以上的工程项目管理经验。

课程时间: 2天

课程对象:

公司负责人、部门经理及项目经理、工程总承包(EPC)组织的负责人及项目经理、项目经理部核心人员

课程要求:

参加本课程的培训需在各行业从事工程建设工作五或十年经历以上并对EPC总承包合同有初步的了解

课程目标：

通过参加培训，理解并掌握：

1.数字化交付模式下的EPC交钥匙总承包项目管理的主要特点（流程整合）

2.数字化交付模式下的EPC交钥匙总承包项目管理的工具和能力创新

3.通过数字化交付的成功分享，交流和探讨数字化转型中EPC项目管理经验

课程大纲：

第1天 开启项目管理全过程透视眼（上午）

一、数字化交付模式下的EPC工程总承包项目系统思维要点

1.数字化交付模式下的EPC工程总承包项目系统思维的狭义范畴及外延特点

2.数字化交付模式下的EPC交钥匙总承包项目制约的主要因素和面临的挑战

3.数字化交付模式下的EPC交钥匙总承包项目总体统筹管理和总体实施策划

二、数字化交付模式下的EPC工程总承包项目经理与组织结构的迭代更新

1.数字化交付模式下的EPC工程总承包项目项目经理必备的九种能力

2.数字化交付模式下的项目管理组织结构形式；

3.分组练习或学习或讨论：适合本公司数字化交付的EPC工程总承包项目的组织模式是怎样的？

 

第1天（下午）

三、数字化交付模式下的EPC工程总承包项目管理工具及能力创新

（1）数字化交付模式下的EPC工程总承包项目范围管理（数字化交付导致的范围外延）

1.项目规划流程和制定范围说明书

2.编制工作分解结构WBS和项目组成（或项目分解结构）PBS以及统一（模拟操作）系统划分

（2）数字化交付模式下的EPC工程总承包项目控制管理（建立总体统筹协调机制）

1.定义活动及排列活动顺序（生产工艺流程逻辑关系和施工顺序的优化排序）

2.确定整个项目的关键路径（设定限制工期、投资成本）和进行资源均衡优化

四、数字化交付模式下的EPC工程总承包设计管理

1.数字化交付模式下的EPC总承包设计管理的模型（30~60~90%）审核和其他要点

2.数字化交付模式下的EPC总承包设计部分的竣工交付要点

五、数字化交付模式下的EPC工程总承包项目采购管理

1.数字化交付模式下项目供应商管理要点和重点（设备材料编码和监造）

2.数字化交付模式下的EPC总承包采购部分的竣工交付要点

 

第2天（上午）

六、数字化交付模式下的EPC工程总承包施工管理（数字化工地标准化）

1.项目施工总平面布置要点（全厂视频系统和无人机管理建设）

2.承包商施工大件吊装管理（数据模型和模拟操作系统建设）

3.承包商施工质量管理提升（电子图板和实时在线系统建立）

4.承包商施工HSE管理提升（可视系统和在线监控系统建立）

5.承包商施工现场协调管理（平面管理和空间操控系统建立）

6.数字化交付模式下的EPC总承包施工部分的机械竣工或中交要点

 

第2天（下午）数字化交付成果分享和课程总结

七、数字化交付模式下的EPC交钥匙总承包项目案例分析及研讨          

八、系统性思维与数字化方法在石化工程建设项目管理中的应用（视时间）

九、关于两化融合管理体系基本知识培训要点（视时间）                

讲师简介：

魏国越老师

u 数字工厂暨数字化交付实施培训经理

u IPMT&PMC+EPC合同模式实战和策划实施专家

u 20年IPMT&PMC+EPC管理实战经验

u 曾就职中国石化工程建设集团、中冶集团（MCC）

实战经验：

曾任：中国石化工程建设公司(SEI)丨镇海基地项目现场协调经理

曾任：中国石化工程建设集团(SEG)丨福建漳州古雷项目计划经理

曾任：宁夏宝塔石化集团丨宁夏区总裁办副总裁

曾任：液化空气(中国)投资有限公司丨环渤海海通达工业气体管道项目现场经理

曾任：北京宏福建工集团丨利比亚住房项目国际工程部总经理

曾任：中冶集团（MCC）中国恩菲工程公司（ENFI）丨瑞木镍钴项目工程管理部总经理

曾任：中国神华集团煤制油有限公司丨煤直接液化PMC项目部项目现场总协调

曾任：中石化集团工程部PMC项目部丨海南实华炼化一体化项目计划经理

曾任：中石化集团工程部PMC项目部丨湛江东兴炼油改扩建项目施工经理

曾任：中石化集团巴陵石化工程处和发展计划丨工程技术负责人和计划主管

从事石油化工工程建设行业多项目管理二十年，另主持石油化工生产区和配套生活区智能综合集成系统（即数字工厂2.0）暨数字化交付多项目管理十年，在中石化集团、神华集团和中冶等集团累积参与和完成了10个以上综合类复杂性特大型石油化工、煤化工和有色金属矿业等项目的全过程管理，累计总投资超过2000亿人民币。

主要的项目成功案例和技术成果（含授课课时）如下：

  石油化工行业的项目成功案例和技术成果  

1、中石化集团2020~2022年宁波镇海炼化基地项目年产1500万吨炼油和120万吨乙烯项目  岗位职务：现场界面协调经理和数字化交付协调经理。

研究成果：《2021年6月数字化转型和智慧工地研究》 培训授课累计20+ 期

2、中石化集团2018~2020福建漳州古雷炼化一体化项目百万吨级乙烯及下游深加工项目  岗位职务：控制部计划主管经理和数字化交付协调经理。

研究成果：《石油化工行业数字化交付执行细则研究》 培训授课累计20+ 期

3、中国神华集团煤直接液化有限公司  岗位职务：项目总调  

2005年12月发表《强化验收 完善手段》论文（智能及数字化工厂早期课题）

4、中石化集团2003~2005年湛江东兴炼油改扩建项目和海南实华年产800万吨炼油续建项目及茂名乙烯80万吨扩建项目  岗位职务：施工经理和土建技术负责人及培训师

项目成功案例和技术成果（其中培训授课累计50+ 期）：

（1）、湛江东兴炼油改扩建项目中石化茂名工程公司承建的二联合装置作为中石化集团首个“先地下后地上，地面硬化后进入安装阶段”示范成果项目。

（2）、湛江东兴炼油改扩建项目达成一次投料打通全流程的试生产等工作，荣获中石化集团 “时间最短、投资最省、一次打通全流程”的最高评价。同时将整个项目原定48亿的概算总投资，利用东营利旧装置降造为18亿完成全部的项目内容。

（3）参与2000~2005年度中石化行业标准站规范修编和编审组工作,为中石化集团工程部和标准站建立规范化、标准化、系统化、信息化暨数字工厂和智能工厂等技术创新储备技术成果（4篇专题论文即4个规范更新）：

 负责SH3503-2001【即为SH3503-2007（即EPC版）改版在项目交工技术文件和竣工资料的成果整理和发布实施储备技术和验证成果】。同时为SH/T3508和SH/T 3514、SH/T 3543、SH/T 3550的版本更新做技术储备。

 在2003年至2005年期间，负责主持和编制中石化集团湛江、海南、茂名和东营等四个建设项目的《项目管理（体系）实施手册指南》。

成为中石化集团内部发行的行业标准示范手册（汇总的项目管理模式有IMT&IPMT+PMC +EPC，是中石化集团内部首次进行的综合性复杂类特大型项目建设管理模式变革首批试点示范项目汇编。并推广至中国神华集团暨神华煤直接液化公司PMC项目。

5、1992~2002年中石化集团巴陵石化有限公司工程部：

岗位职务：总工办主任、工程技术负责人兼发展计划部资金计划主管

项目成功案例、技术成果和获得荣誉（其中培训授课累计100+ 期）：  

 1992年至2002年巴陵石化公司鹰山社区1988-2002年度新建60万平方米和南湖、七里山二个社区100万平方米住宅改建项目，绿色生态智能住宅项目策划和项目实施。 荣获1996年中石化集团绿色生态示范社区（生活区）和生态绿色工厂（生产区）和2002年湖南省绿色社区等12项荣誉和授牌（生活区）。

 1996年至2000年完成智能综合集成系统实施和技术改造（EMCO合同能源管理模式）：巴陵石化城陵矶产业园生产区和生活区动力（供水、供电、供气）及污水处理等所有工业管线及设备运营维护暨合同能源管理EMC模式的技改项目策划及项目实施。【其中包括巴陵石化星级酒店和写字楼的绿色智能改扩建（总计约5万平方米）的组织协调，即属于生产区部分的智能综合集成系统工程】。

 1992年至2002年主持己内酰胺和帘子布产品国产化技术革新和工艺创新研究。完成己内酰胺装置产能从年产5万吨扩产至14万吨等改扩建的生产工艺技术研发和工程技术的建设实施（形成完全自主的知识产权成果）。

  中冶有色院和五矿集团的项目成功案例（其中培训授课累计30+ 期）：

1、项目成功引进案例：2006年引入国际矿业行业标准进入中国有色院的地质建模系统和3D设计建模系统及数字化工程设计等软件的理论推广和项目实施。

项目岗位：巴布亚新几内亚瑞木镍钴项目工程部总经理

项目名称：中冶科工贸集团巴布亚新几内亚瑞木镍钴项目。

2、重大战略合作引入和技术引进成功企业：

A、2006~2012年度度引入中远物流集团大件运输专业公司和中国恩菲工程的国际项目战略合作【包括保兑仓和融通仓等项目融资等战略合作】。

B、2007~2012年引进美国BRASS矿浆管道输送技术运用于中冶瑞木镍钴项目。

授课经历和授课时段：

1、 石油化工工厂总体设计管理（1995年~2005年）

2、 石化工程项目工厂总图管理（1992年~2000年）

3、 EPC工程总承包项目管理体系培训教材（2000~2016年）

4、 石化工程总体统筹网络计划（1996年~2020年）

5、 石化工程交工技术文件规定（SH/T3503）组卷分册（2000年始）

6、 数字工厂暨数字化交付总体实施策划（2016年始）

7、 项目编码及WBS、OBS和PBS与单位工程暨系统划分（2016年始）

8、 石化工程数字化交付暨交工技术文件模板用表优化（2016年始）

授课风格：

强调运用系统思维和钱学森综合集成系统的方法论拓展学员视野，用项目成功案例和实战经验培训相辅助的技巧促进项目团队成员掌握实操实用知识，用一线现场经理的技术成果和管理经验引导学员自觉提升知识体的掌握，在培训过程中以大量贴近学员实际工作场景的鲜活案例辅助教学（全案例教学，案例全部来自中石化集团最近5年的新建项目的多个经典实战案例），强调授课课程的针对性、系统性和实操性，让学员学以致用。

主讲课程：
《数字化交付模式下EPC工程总承包项目管理》

张丽13524832431