项目总的运营管理——打造经营型项目总

课程背景：

房地产行业经历了“土地红利”、“金融红利”，现在进入到了“管理红利”的时代；从黄金时代到黑铁时代，面对不同的政策、市场和规则的变化；项目总需把握经营的底层逻辑来面对变化，实现项目操盘，达成预期收益。

项目总如何摆脱专业出身的局限，从工程型项目总提升至经营型项目总？从运营管理角度提升经营认知，以经营为导向，从专业现象到经营本质，实现对全过程开发管理负责，对项目的利润、现金流、资源、速度及质量等承担责任；在关注指标方面，利润率、回款率、现金流回正等，财务指标占比提升至更高比例。

课程特色：

本课程以提升经营思维认知及提供运营工具、方法论为主，通过实战案例将知识点的应用进行阐述，更贴近房地产日常运营需求。讲课过程通过分组互动式的讲解方式，将更利于创造学员积极参与的讲课氛围，也便于课程知识的高效转化。

学员对象：公司管理层、公司项目总及储备人才

课程收益：

1.如何摆脱项目总专业出身带来的局限性？

实现从专业到经营的提升，以结果为导向，实现经营对专业的指导。

2.项目总从工程型提升为经营型，如何以计划管理为抓手，实现如何升级？

从计划管理提升至运营管理——从时间维度管控到财务维度管控

3.项目总在项目操盘中，是否有运营体系可支撑？

运营管理体系模型——评估体系、控制体系、规划体系，让项目总从经营策划、开发策划和指导专业的维度上发挥更大作用。

4.项目总对项目的全过程开发，从经营维度该管什么？从何处入手来管？

如何开展对各专业的管控——全周期、全专业维度实施运营管理的关键触点

5.运营管理的事项纷繁复杂，项目总面对这么纷繁复杂的信息，如何高效管理，如何管控财务指标？

运营管理的指标化——运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理

课程大纲：

第一章、建立项目总经营认知，经营的底层逻辑与大运营管控

1.房地产行业从“土地红利”、“金融红利”转化为管理红利，长效机制下房企的经营关注点也发生变动——从经营角度如何看待变化

2.项目总的要求变化，经营和运营是项目最应提升的两个方面

工程型——协调型——运营型——经营型

3.现金流趋紧的行业趋势下，找寻项目经营的底层逻辑

3.1在项目运作成功上——案例讨论及分享

3.2在公司发展成功上——案例讨论及分享

3.3聚焦当前的经营难点，实现有质量增长——在经营底层逻辑下，以大运营管控落实最佳经营

 

第二章、项目总如何从工程型提升为经营型——如何实现计划驱动经营

1.实现计划管理与经营挂钩——可以驱动经营的计划管理，从时间维度扩展到经营维度

2.计划来源：经营目标——放眼项目全周期整体开发策略、读懂目标经营导向

全周期开发策略——工具介绍及案例

案例——如何设置项目开发顺序，保障项目整体经营收益最大

经营目标的导向性——案例分享

3.计划编制：对不同经营导向有不同的开发路径选择

差异化路径选择——案例分享

演练：简易计划编制

4.计划执行：在高效运营的要求下，如何实现快开发、高协同？

时间维度：抓关键路径——工具介绍

运营维度：赋予节点运营含义——工具介绍

提升计划执行效率——专业间配合，案例分享

5.计划变更：前瞻预警、弹性设置

计划变更的规则——预警与督办

6.计划机制——综述关键动作，确保计划管理驱动运营管理

 

第三章、项目总如何从工程型提升为经营型——从经营核心逻辑出发，实现资源、利润和现金流管控

1.管控体系框架——以现金流、资源和利润管控为出发点搭建

经营策划——明确项目经营价值——现金流管控

开发策划——以“储、产、供、销、结”的合理来控制节奏——资源管控

指导专业——以投资收益的维度管控指标及任务分解——利润管控

2.运营体系运作：以案例项目从拿地到开发，阐明体系如何落地

1）运营体系——评估体系：现金流管控（关注IRR，实现高效运作）

从定量和定性的角度进行经营模式选择：案例说明

如何合理评估项目目标的设定：案例说明

现金流管控的关注指标

2）运营体系——控制体系：资源管控（关注精细化管控，实现以销定产）

土地资源——储——指标及案例分析

在途资源——建——指标及案例分析

可售资源——供——指标及案例分析

已售未结资源——销——指标及案例分析

结算资源——结——指标及案例分析

工具介绍——六季度资源表、资源体系电子化

资源管控的关注指标

结合案例进行分析说明“储-产-供-销-结”各阶段的管控

3）运营体系——规划体系：利润管控（关注ROE，实现投资收益最大化）

从项目利润的角度：设置收益决策触发点——案例说明

从其他维度看待利润——利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）

从投资收益角度看待运营对专业的指导——结合案例理解经营动作对利润的影响（结果评估）

利润管控的关注指标

3.运营管理的机制：

大运营管控的运行机制——从运营定位到计划管理

会议评估机制设置——规范拿地后的运营动作落地

 

第四章、项目总如何对各专业进行统筹管控—以经营贡献价值来确定管控范畴

以全周期、全专业为出发点，以经营为导向实现运营的全过程统筹

1、统筹的关键是找到全过程各阶段的管控触点——即运营切入点：

项目论证阶段——项目拓展：5个触点

项目策划阶段——定位策划：2个触点

设计管理阶段——设计管理：4个触点

工程管理阶段——报建管理：3个触点

工程管理阶段——采购管理：3个触点

工程管理阶段——成本管理：3个触点

工程管理阶段——工程管理：4个触点

销售管理阶段——销售管理：5个触点

产品交付阶段——客户服务：3个触点

2、房地产开发职能管理的关键触点 ：

财务管理——5个触点

人力资源——2个触点

注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解

 

张丽13524832431