企业最常见的10种成长阵痛

（美）埃里克·弗拉姆豪茨 伊冯·兰德尔

    按：每一个企业的成长都是一个过程，都遇到过烦恼，都经历过成长之痛。本文节选自世界企业成长的新作、力作《企业成长之痛》——创业型企业如何走向成熟（第4版）。作者（美）埃里克•弗拉姆亡豪茨 伊冯•兰德尔集30年研究和咨询企业成长问题的经验、体会完成此作，它对创业型企业向管理规范企业成功转型具有十分现实的指导意义。“企业最常见的10种成长阵痛”见原作第一部分。

    随着企业规模扩大，企业往往会出现种种成长阵痛，这表明企业发展出了问题，但这是企业发展过程中的正常组成部分，这种症状特别容易出现在转型阶段。一旦公司忽视“成长阵痛”问题，就会遇到麻烦，有时甚至导致破产。

    以下是10种常见的企业成长之痛：

    1、员工感到时间不够用

    抱怨时间不够是最常见的企业成长阵痛之一。员工感到即使他们每天工作 24小时，每周工作 7天，也仍然不足以完成所有工作。他们开始抱怨“超负荷”和压力过大。个人和部门都觉得总是在赶工，却总也干不完。干得越多，要干的活就好像越多，这就形成了没完没了的循环。员工因为单调乏味的工作而感到窒息。

    这种感觉可以造成更深的影响。首先，员工认为他们无须进行不必要的加班，这就影响了士气，进而增加了怨言。其次，过度的压力可能引起员工身体上的疾病。心理和生理问题将导致旷工的增加，这就影响了企业的生产力。最后，员工可能决定摆脱这种工作环境和离开这家公司。这将造成严重的人员流动，并且增加用于招聘、选拔和培训新员工的费用。

    当企业上下普遍存在这种“时间不够用”的感觉时，感受最深的莫过于公司的创建者。企业家对企业成功最终负责，为了保证公司有效运营并帮助公司成长，他们可能会一天工作 16个小时，一周工作 7天。随着企业成长，企业家开始注意到自己再也不能完全控制公司的运作。这种认识会导致巨大的个人压力。在地铁地产公司和汤普制造公司案例里，我们将看到这样的例子。

这种成长之痛表明：公司缺少计划系统或计划系统开发滞后、缺少规范的组织结构 (组织结构明确界定角色和责任 )或个人不知道该如何有效管理时间。

    2、员工花太多时间“灭火”

    这种常见的成长阵痛表现为员工用过多的时间解决短期危机——“灭火”。这个问题的出现通常是因为缺乏长期计划和战略规划，而企业文化只重视对问题解决者而非计划者的奖励是产生这一问题的另一原因。员工个人和企业整体只是得过且过，从不为未来发展作打算。这个问题可能导致企业生产力、效率和效力的降低。

    不难找到此类实例。在一家营业额达 1000万美元的服务型企业，因为缺乏计划造成不必要的订单赶工，使员工承受过重的压力。为了送货，司机不得不在周末和晚上加班，而这些货物有的已经超期了。类似的情况出现在马克西保健公司，收货期发生的“意外”事件导致员工无休止的“灭火”行动。

    在其他公司的实例中，计划的缺失造成另一些短期危机，后文将对此详细探讨。以地铁地产公司为例，无计划的工作导致了销售人员的不足。为此公司雇用新人，很快派他们上岗，有时甚至没有经过必要的培训。这反过来造成了短期的生产效率危机，因为这些新人并不具备优秀销售人员必备的技能。缺乏人力资源计划也导致了汤普制造公司的一些问题，只是具体原因不同。该公司在生意好的时候雇用新人来增加产量，而一旦危机过去，就会出现大量闲散人员不知如何安置。

销售额达 5000万美元的生产型企业普遍存在这种问题，以至于管理者将自己戏称为“消防员”，而且高层管理者也会对中层管理者处理危机的能力予以奖励。那些有效的“预防火灾”的管理人员总是被忽视，当这一点很突出时，他们中的一些人就会故意变成制造问题的“纵火者”，以引起高层管理者的注意。他们制造问题，解决问题，借此表现他们对公司的贡献。

    3、员工不清楚别人在做什么

    很多员工对自己确切的工作性质以及自己工作同他人工作的关系越来越不清楚，他们往往想做什么就做什么，而且总认为剩下的工作“不是自己的责任”。结果是员工和部门之间因为推卸责任而互相争吵。企业内部各部分互无往来，有时甚至是互相斗法。

    这些问题通常是因为企业缺少组织结构图、确切的角色和职责界定和有效的团队组建。个人之间、部门之间的关系以及员工个人的责任可能并不明确。以地铁地产和汤普制造为例，员工被这种模棱两可弄得垂头丧气，于是开始“创造”自己的角色界定，而这种界定未必符合企业的最佳利益。地铁地产的总裁形象地描述了这一现象，“我们就像是一个个独立办事处的集合，为各自目标努力，却从不考虑公司的整体利益。”

部门之间的隔离可能导致工作的重复，或是工作无法完成，因为员工都认为这是他人的职责。部门之间也总是为了工作范围和组织资源而吵吵闹闹。个性化印刷公司的案例中已经出现了这个问题，而第 6章中汤普制造为了界定和保护各部门的工作范围，也是历经重重困难。这同样是一家大型技术型企业所面临的危急问题，当时公司有 18个部门。它们都只是强调各自的产品，而忽略了公司整体目标。即使产品线的发展出现重叠，销售人员仍只顾自己的产品线而排斥其他部门的产品。三个或更多的销售人员会拜访同一批消费者，每个销售人员代表不同的生产团体，有时甚至对相似的服务报出不同的价格。从根本上讲，该公司是一家内部竞争的公司。因此，它没能把握自己的命运，最终被更好地处理这个问题的竞争对手并购。

    4、员工不清楚公司的发展方向

    当公司内部普遍缺乏对企业发展方向的了解时，员工会抱怨“公司缺少方向”，指责管理高层没有充分告知公司未来发展方向，更糟糕的是，员工会认为连管理高层也不知道方向。这主要是因为没有有效地进行交流。

    交流不足再加上快速变化会导致员工焦虑，这在成长中的公司很常见。为了缓解这种焦虑，员工或者组成他们自己获得所需信息的网络，或者干脆认为他们知道公司的发展方向，即使管理层实际上并没有传达任何消息。汤普制造的员工就采用了这两种对策。他们的猜想和从高级管理层身边的员工那里耳闻到的“真实”信息在公司里随意传播。虽然谣言广泛流传，但实际上几乎没有人真正知道为何要进行这些变革。因此，员工的忧虑相当严重。当焦虑发展到令人无法忍受的程度，一些员工可能会离开公司。对公司而言，这样的人员流动代价可能会很大。

    导致这种成长阵痛的主要因素往往与战略规划有关：公司的规划过程不全面、不完善，或者 /同时制定出的计划没能有效地传达给整个公司。

    5、严重缺乏优秀管理人员

    企业可能会有相当数量的人挂着经理的头衔，但优秀的管理者却屈指可数。管理者可能会抱怨只有责任没有权力，而员工会抱怨管理者没有指明方向或没有给出反馈。公司会注意到，一些部门相对于其他部门生产效率偏高或偏低。管理者经常抱怨他们因为忙于扩大经营而没有时间行使行政职责，这就加重了企业的困境。企业一旦出现上述任一问题，其内部管理职能肯定出了问题。

    问题在于，公司将优秀的一线工作人员 (销售人员、办公室工作人员等 )提升到管理层，以为他们能很好地担当起新的角色。但是这两种角色所需的技能区别很大。因此，没有适当的培训，很多一线工作人员无法履行管理职责。他们仍然倾向于“身体力行”表现出低下的授权能力和与他人活动协调的能力。直接向他们汇报的员工会抱怨不清楚应该如何行事。

    这类问题表明公司没有充分地界定管理者的角色，或者没有提供充分的培训以保证这些角色的在位者具备有效行使该角色职能的技能。如果角色描述不够明确，管理者就会不清楚公司期望他们做什么。因此在做事时，他们可能会恢复以前角色的工作状态，过多地重视操作层面而不是管理上的问题。即使公司有培训，也会过多地依赖在岗培训而不是规范的管理层培训。一些公司把这种在岗培训发挥到了极致：他们可能明确地或象征性地把新的管理者领到其办公室，然后说：“这是你的部门，开始吧。”

存在于现实或人们脑中的组织约束会制约管理者的权威，这是造成管理问题的另一个原因。在汤普制造的案例中，读者可以看到那种认为只有最高管理层才能制定决策的想法是如何严重地影响了中层管理人员的领导效力。该公司某职员将管理人员描述为“没有实际职责的人”。实际上这种意识在向管理规范型企业转型的企业中是非常普遍的，它源自企业的创始阶段——那时企业的所有决策都由企业家一人制定。

    6、员工认为“要正确地完成这件工作，我必须亲自干”

    在企业里完成工作总是困难重重，员工因此而灰心丧气，他们越来越感到“要正确地完成这件工作，我必须亲自干”。和缺少协调一样，这种症状的出现也是因为没有明确的角色界定、责任以及角色间的联系。缺少资源或管理者无法 (或不愿 )放弃对结果的控制权也是造成这一现象的原因。

    没有明确界定的角色和职责，个人和部门就会各行其是——他们并不清楚某个任务应是谁负责。他们独自行事的另一个原因可能是为了避免冲突，因为担心其他个人或部门会拒绝某些任务的委派。

按照这种理念经营，部门之间相互隔离，团队合作少之又少。企业各部门“各行其是”，丝毫不考虑整体利益。由于企业没有规范的信息传递系统，管理者和下级职员之间、部门之间极少进行交流。在地铁地产和汤普制造的案例中，读者将了解到各部门之间缺乏协作将如何导致生产能力的降低和无效。

    7、大多数员工认为开会在浪费时间

    当企业认识到良好协作和交流的必要性时，便把开会作为一项日常工作。然而，会议对许多企业而言不过是员工之间的讨论，既没有计划日程也没有指定主持人。员工在参加会议时可以带着手机、手提电脑，用电脑或手机收发电子邮件，在下面窃窃私语，或者关注那些与会议主旨无关的话题。因此，会议就随随便便、拖拖拉拉、没完没了、少有收获。员工对此相当厌烦，也就把会议视为浪费时间。

    无效会议影响显著。比如，一家高科技企业在五天的满负荷工作之后，要召开一次高层管理团队会议。为什么要开这个会呢？原来是因为每日例会总是会被“今日危机”打断，总会有一个或更多的与会人员（包括 CEO）离席一段时间。管理团队的成员们不停地查看自己的黑莓手机有没有收到新邮件，大家对会议议题都心不在焉。当每个离席者回到议题上来时，其他与会者不得不停下来，给他介绍当前的会议进度。每位与会者都要在会上提出自己的提案，而不是关注当前的议题。这样一来，议题从一个跳到另一个，只得到有限的解决方案。在历时三个月之长的五日会议之后，团队成员认为这一计划非常棒，仅仅是因为他们没有时间来结束这场会议。

    与会议相关的抱怨还包括会议达成的决议没有后续执行。一些公司每年或每月有计划地召开会议，为员工个人、部门和整个公司设定目标。但是，如果员工无视这些目标或者未能监控目标实施的进展，这些会议就纯粹是浪费时间。地铁地产的预算过程就曾遭遇这种情况。令人沮丧的会议年年开，管理者在会上设定目标，而下一年开会时竟然全然不知是否实现了前一年的目标。

会议的泛滥或组织不力是造成上述问题的原因。另外一个极端情况是：一些公司很少开会。此种情况下，交流和协作极为有限，公司会因此而频繁出现重复工作等生产效率问题。

    8、虽然有计划，但罕有计划实施，以至于工作往往不能完成

    创业型企业困于成长阵痛的另一个表现是不实施制定好的计划。当公司越来越强烈地意识到计划的必要性时，可能会引入计划制定过程。但是，即使通过了经营计划的动议，计划好的事情却很难付诸实施。一个引人注目的案例是：第一年制定的计划直到第二年要撤销时才发现它被锁在抽屉整整一年，因而根本没有实施。当问及该计划时，一位高级管理人员才说：“哦，那份计划在我抽屉里，还没看过呢。”

    在一些案例中，计划未能实施是由于公司没有建立适当的体系 (即控制系统 )来监控目标实现情况的进展。例如，许多公司想监控财务目标但却没有建立会计系统来提供所需的信息。地铁地产公司即饱受此问题困扰。

在其他案例中，计划没能得以实施是因为员工没有受过恰当培训来制定、监控和评估计划。他们制定的计划，要么无法实现，要么不能衡量，抑或是连他们自己都不清楚如何评估和提供对目标实现情况的有效反馈，这些问题最容易出现在绩效评估过程中。

    9、一些员工对自己在公司的职位有危机感

    其他几种企业成长阵痛造成的一个结果就是员工对自己在公司的职位有危机感。一些情况下，困于公司的问题，企业家外聘了“重量级”的管理人员，因此现任的一个或更多的管理人员可能会被停职。员工的焦虑部分是由于他们不理解公司实施变革的原因。焦虑感过强就会影响士气或造成人员流动过大。

    造成员工不安的另一个原因是他们看不到自己的职位对于公司的价值。角色和责任界定不清，再伴有停职现象，这种情况就会发生：员工开始猜测下一个会不会轮到自己。为了自我保护，他们总是悄悄地做自己的事，不敢有大的作为。这就导致了关系的疏离和团队合作的减少。

为了避免部门遭遇被撤销的命运，整个部门可能保持独立。这会导致员工工作情绪的不稳定。他们开始猜想，“我应该忠于我的部门还是整个公司？”汤普制造就遇到过此种问题。在另一家处于第四阶段的公司，一个员工这样表述了她的焦虑：“如果公司给我提供免费旅游，我会怀疑他们打算开除我。”在同一家公司，员工表示：如果他们说出什么引起争议的话，就有可能被开除，为此很是担心。实际上，员工对工作的忧虑、员工为保护其“既得利益”所花费的时间超过了为实现公司目标而工作的时间。

    10、公司销售额持续增长，但利润没有相应增加

    以上所有成长阵痛的共同作用引发了最后这个症状：销售额持续增长，但利润却停滞不前。因此要说公司成功，那只能是“成功”地增加了工作负荷。最糟糕的例子是：销售额增加，整体利润却下降，而公司对造成这种情况的原因一无所知。即使销售额上升，公司的经营损失也可能是相当大的。曾出现这类困境的创业企业包括：苹果计算机、马克西保健、人民快递和奥斯本电脑。

    许多公司利润的下降可能是由潜在的“以销售额为重心的”经营哲学造成的。这类公司的员工认为，“如果销售良好，利润也会不错”，或者“利润无需特别关注”。在这些公司里，利润不是明确目标，只是减去开支后的盈余。

    在以销售额为导向的公司，员工习惯于不惜代价地完成销售任务。汤普制造的员工坚信“争取一流”对公司形象至关重要。因此他们从不试图控制成本，以为无论怎样公司都会有利可图。那种奖励完成销售目标而非利润目标的体制也会使公司陷入困境。

    作为一种成长阵痛，企业的管理成本的增长速度远远超过预算的增长速度，导致无利润。原因可能是，不适当地关注资金获取，或者预算流程不完善，无法提供监控管理成本所需的信息。结果导致“我们已有的”和“我们需要的”二者之间失衡，无法支持正常的运营，进而导致无利润的灾难。