在企业界，人们把泰勒的科学管理思想誉为企业管理思想的第一个里程碑，把德鲁克的现代管理思想誉为企业管理思想的第二个里程碑。

    德鲁克现代管理思想是怎么产生的？

    德鲁克从第二次世界经济危机（1929年）之后投身于经济研究，后侧重企业管理，他曾是美国通用汽车、通用电器等诸多大企业的管理顾问，无以数计的中小企业从他那里取得管理的真经（理念、模式、方法）。德鲁克的现代管理思想，是从诸多成功与失败企业的经验教训中总结出来的。德鲁克的管理思想之所以先进，是因为他把握了时代的脉搏，总结了成功企业的经验，洞察了失败企业的教训，以创新作为管理思维的灵魂，贴紧企业实际，研究企业管理中的重大问题，努力探索企业成长发展的规律。

    德鲁克的管理思想是一个体系。德鲁克关于企业成长的管理思想，比英国人彭罗斯1959年开创的《企业成长理论》早5年。1954年德鲁克在现代管理的奠基之作《管理的实践》一书中，用整整一章的篇幅专讲企业成长问题。1973年德鲁克在现代管理思想的系统化著作《管理：使命、责任、实务（责任篇）》一书中，又以专门一章讲企业成长管理。这两部分是德鲁克著作中关于企业成长理论的集中体现。现将这两部分中德鲁克所阐明的企业成长的管理思想综述如下。

    成长是最大的问题

    当一个企业从只有30名员工成长到300名员工的规模时，企业的结构和行为会发生很大变化；当企业从300名员工成长为30000名员工时，又会经历另外一次质变。员工多少和企业规模大小不是最大问题，成长才是最大问题。

    企业小型、中型、大型、超大型这四种成长规模并不是循序渐进地出现的，也不是在不知不觉中从中型成长为大型企业的，每一个阶段的成长变化，不但是质的变化，也是量的变化。成长问题其实主要是管理态度的变化。成功成长企业的先决条件是：管理层必须能够大幅度改变基本态度和行为。

    在成长中的企业里，高层主管和中层主管都必须改变态度和行为。一些主管是在企业规模很小时升职的，当时他们的能力和愿景足以胜任，公司成长时，工作要求升高，这些人必须随着工作而成长。许多企业在这个变化中，不能共同成长，许多主管因自己不成长也压抑了下属的成长。有的企业因管理层停滞不前，使企业发展受到挫折。

    随着企业的成长，公司高层必须发展新能力，必须了解营业状况，必须与员工保持畅通的沟通渠道。高层管理团队必须把重心放在目标设定上，建立从最低层主管到最高层主管的向上沟通渠道。为了顺应成长，管理层必须了解和应用组织原则，严谨设计组织结构，清楚设定目标，明确各级主管的职责。

    善意无法解决企业成长问题。善意、直觉和热情无法取代态度、愿景和能力的改变，对下属的关心也无法取代经营绩效。每一家快速成长的企业，高层主管误以为靠善意能解决下属行为模式改变问题，这是不切实际的。还有些人单靠自己的力量，或按老方法行事，看不清自己无法面对的实际，也不能很好的改变态度和行为。

    管理者要诊断出企业的成长状况，分析达到目标所需要的活动，分析需要制定的政策，分析各项管理工作之间的关系。通过三种分析，确立工作顺序、确立组织结构、确定决策内容、确立绩效标准。防止下边把责任往上推。

    成长是企业成功发展的结果。公司因表现优异，产品满足市场增长的需求，才得以成长。企业只有不断成长壮大，才能更好的服务顾客。有的公司是因为掌握了某种特殊技术而成长，有些大公司是金融操纵和企业并购下的产物，并不是因为经营成功而壮大。在禁止垄断的经济体系中，企业只能因成功而成长，因杰出而成长。成长问题就是成功问题。管理者必须明白：你的态度和行为必须随着企业成长而改变。

    在管理管理者时，最重要的事情莫过于解决企业成长所带来的问题。

    成长并不是自动实现

    成长并不是随着成功而必然出现。成长必须要求能够在恰当的时机，把恰当的产品或服务投放在恰当的市场上。这是成长的必要条件、前提条件，而不是成长本身。

    企业的成长，正像生物机体的成长一样，有着许多压力和“张力”，那就是不连续性。在达到某一阶段以后，企业必须改变自己。而在那一阶段，企业通常有一种特性危机。最能干、最出色、干劲最大的企业所遭受的特性危机，也是最为严重的。这如同一个人由青年期转入成人期时所遇到的那种危机一样。

    IBM公司的成长问题最为典型。IBM公司从一个技术性不强的、简单产品的制造商很快地转变为先进技术产业中的领先者，不是轻而易举，而是从多方面为成长做准备。当IBM公司还是一家小型企业时，老托马斯·沃森就着手为公司的成长做准备，取了一个很响亮的名字——国际商用机器公司（IBM），购买了专利，设计了商标，确立了远景目标，培育员工，构建企业文化，塑造持续学习的氛围……IBM由1亿美元提升为几十亿美元的销售收入时，电子计算机出现了，老沃森出于公司绩效考虑，阻挠电子计算机制造开发和销售，他这是在毁灭企业成长的机会。当时，他不想做大型企业的首席执行官，而决心继续做一个小型企业的所有者；他不愿让任何人（包括他的两个儿子）承担任何责任或做出任何决策。这使IBM公司“近于失败”。经过他的两个儿子和同事们的共同努力，迫使老沃森退位。此后，IBM公司建立高层管理团队，把公司重要资源集中于电子计算机的开发与销售，三年以后，IBM公司又成为一家世界领先企业。

    福特汽车公司、西门子公司、贝尔电话公司等都曾经历过企业成长停滞的创伤。这些企业成长的经历表明：为了成长，企业必须有战略、有准备，必须塑造一种准备成长的模式，并集中力量达成想要的目标。但是，如果高层管理不愿意做出改变，所有这些都没有多大用处。即使有了伟大的理想和很大的决心，也只能造成麻烦而一事无成。

    企业“成长热潮”的周期性

    在工商企业界，成长热潮又是一种周期病。在100多年的时间内，美国曾出现三次成长热潮（19世纪70年代、20世纪20年代、20世纪60年代）。在第一、二次世界大战之间，世界经济停滞不前，企业成长似乎停止了，为防止不景气和经济衰退，美国曾掀起一种“成长热潮”。第二次世界大战以后，遭受挫折的不良心情得以消除时，大家都感到松了一口气。一个经济组织接着一个经济组织、一个公司接着一个公司的恢复，但这种成长热潮很快就过了头。当时提出要保持以10%的速度增长，由于资源有限，以增长速度论企业成长那是不切实际的。在20世纪50年代，特别是在60年代，美国企业界出现了名副其实的“成长热潮”。企业成长是投资者在投资时所追求的，也是企业管理当局所许诺的——“每年的销售额增长10%，利润增长10%”。当时，让企业快速成长，是发展中国家和发达国家经济工作的重点。

    1940年以前，经济界过于信奉停滞，而后又过于信奉成长。以指数速率长期维持成长，只要一有风吹草动，就会造成重大危机。所以，企业管理当局必须理解如何对企业成长进行管理。一家企业变大了，并不值得称道。一家企业通过成长发展好了，这才是正确的目标。合理的成长，应该是从事正确的事情，并把事情做好。

投资者以获取资本收益为出发点，即使是一项可靠的投资安排，这样的企业迟早会碰到真正的困难，迟早会遭受巨大亏损，因为它不是让企业成长，也无法有效的管理企业。许多成长中的企业，为什么问题成堆，就是因为拥有这种单纯追求投资回报的观点。

    在成长中的产业里，进入新产业的企业，似乎都会干得很好，于是，一大批新企业涌入到这一领域，很快，该产业就“人满为患”，就不可避免地出现了“淘汰”。在进入这个领域的三四十家企业中，能够留下来的只有五六家或七八家企业。所以，处于成长中的产业，也具有脆弱性。哪些企业将会成为领先企业，哪些企业将会消失，是无法预测的。最重要的是，企业管理当局对企业成长进行管理的能力以及制定出在淘汰过程中能够占有领先地位的战略能力。成长中的企业股票上市了，股票升值就意味着成长，但，股票价格是打折扣的，企业的成长也是有风险的。所以，企业对成长进行管理是理念也是一项任务。

    企业应当有成长目标

    成长热潮有狂热必然有终结。但是，成长仍然是企业所追求的。事实上，企业自身的成长应是一项目标。即使在充满动荡的时期，企业也应该有成长发展的目标。当经济不再成长时，经济中的变化必然是突然的、急剧的。于是，一个没有成长的企业或产业真的就要衰落了。在这种时候，更需要有一种战略思考，对成长做出计划，对成长进行管理。

    目前（20世纪70年代），还有2/3的人处于赤贫状态，停止经济成长还不大可能。未来的经济成长，可能意味着使用较少的资源，即转变为知识产业的成长，而不是制造产业的成长。目前认为是免费的东西，比如空气和水，将来可能不是免费的，要花费很高的成本。未来快速成长国家的发展模式，未来企业的成长机会不同于过去和现在。其中，一个不应忽略的因素是受过教育的年轻人的期望。一个不能吸引、激励和留住人才的企业，将来是无法生存的。知识工作者不同于过去的体力工人，他们不只是寻找一个饭碗，而是追求一项事业和寻找机会。即使在人口增长为零的情况下，知识工作者追求事业机会的压力，也将继续存在，并将超过老年人退休所能提供的机会。知识工作者的出现，企业成长的压力就更大了。

    企业只说“我们要成长”是不够的，要以坚实的基础为依据制定成长目标，而不是以成长的愿望或诺言为依据制定成长目标，而且必须制定合理的成长政策。企业必须确立所需要的最低成长限度，最低限度指的是：如果一家企业达不到这个最低限度，实际上就会丧失优势、活力和取得成就的能力，甚至无法生存下去。

    任何企业都必须拥有一个切实可行的市场地位。否则，它很快就会成为一家勉强维持生计的企业。如果市场扩大了，不论是国内市场还是国际市场，企业必须随之逐渐成长，以便得以维持下去。有时企业需要很高的最低成长率。

    比如，在制药、电子计算机市场都表现出快速增长的势头时，为了生存下去，进入这类产业的企业必须迅速成长。在通用电器公司的战略规划中,第一个问题不是“哪个市场具有最大的成长潜力？”而是“每一市场的最低成长限度是什么？我们能够达到这一最低限度吗？哪个细分市场（即使在缓慢成长的市场中）为我们提供了最好的机会？”

    企业成长是一个经济术语，而不是一个物质术语。在任何经济制度中，企业的经济绩效都是非常重要的，绩效用企业对经济和社会所做出的贡献、各种资源（人员、资金、材料）的生产率以及利润率来衡量。企业如果在经济绩效和经济成果方面有所成长，那么企业就是在成长了。企业成长的目标必须是经济目标，而不是产量或销量。那些不做出任何贡献的活动，只会消耗资源和精力，损害成长的真正潜力。

   企业所必需的第二个成长目标是最优目标。最优目标是，不断提高的市场地位、主要资源和全部资源的生产率相互促进。决定一家企业成长率上限的，不是其最高限度，而是最优点，最优点在哪里呢？最优点就是，在风险基本保持不变的情况下，生产率和利润率的下降，不会危及市场地位。超过了最优限度的成长，即以降低生产率来获得市场地位或以降低市场地位来提高生产率的成长，基本上都是不正确的。成长型企业过度扩张和失去控制，也将导致沉重代价，甚至是致命的挫折。

    成长政策同其他的任何企业政策并无差别，它要求有目标、优先顺序和战略。重要的是，它要求成长目标是合理的，并且以企业、市场和技术的客观现实为基础，而不是以财务上的幻想为基础。

    企业的管理方式也必须具有如下功能：使企业中的所有成员（直到等级最低的员工）都愿意并准备承担新的、不同的、更重大的责任，并将其看成是理所当然的事情，而并不畏缩不前。只有在员工能够成长的限度以内，企业成长才能够成功实现。

    成长必须是来自企业内部的，而且必须以企业的优势为基础。通过收购而实现的成长，也必须如此。比如企业的财务规划，开始成长的中小型企业，一定要预测财务危机，不然很容易使成长遭受挫折。资本结构、短期贷款、流动资本的运作的重要性不亚于产品、技术或市场战略。

   企业成长是对高层管理者的挑战

    企业成长管理的控制性因素是高层管理者。企业成长的关键是高层管理者，高层管理者面对企业成长必须愿意，能够改变自己，改变自己的角色、改变自己的关系和行为。

    改变自己、改变自己的角色，说起来容易，做起来很难。比如退出领导岗位，把自己辛辛苦苦创建的企业交给别人管理；由一个人或少数人管理变为管理团队管理。老福特、老沃森等人都缺乏进行这种变革的意愿。

    人们常常把“高层管理者反对变革”归咎于年龄太大。老福特和老沃森在企业成长超出自己管理能力时，又在企业中工作了多年（福特六十多岁，沃森七十多岁）。但是，年轻的高层管理者也可能强烈地反对由于企业成长而改变自己的行为、目标和关系。西门子公司创始人的两个儿子就是典型，19世纪90年代阻挠贝尔电话公司进行变革的波士顿银行家也是年轻人。有许多老年人也是主张变革的，比如西尔斯的罗森沃德，当他决定启用伍德将军而自己退位时，已经60多岁了。默克公司的创始人默克决定改变自己角色时，年纪也很大了。默克认为，制药业将会很快地成长，他的企业也将因此而发挥更大作用。他知道他对制药基础科学知识和组织生产经营是很不熟悉的，而这又是企业成长的关键，所以，他所做的第一件事，就是请有这方面知识和能力的人担任董事长，并将其视为自己的同事。

    当一家企业必须改变主要负责人的角色和行为时，如果该公司主要负责人年龄已大，可能是件好事。让一个六七十岁的人体面地退位，往往比迫使一个不愿进行变革的中年人或青年人退位要容易得多。

企业成长中是充满矛盾的。托马斯·沃森曾经说过：“如果你想在未来造就一家大型企业，你必须现在就开始像一家大型企业那样行事。”凡是想成长的企业，必须支持实现成长的各项关键活动，否则，就会在自己最需要的那些领域中缺乏必要的实力和能力。

    具有成长雄心的中小型企业主要负责人，必须搞清楚：当企业的成长超出了传统结构、传统管理行为时，高层管理面临诸多挑战，首先是对企业存在各类问题，尤其是传统作用所表现出来的各种征兆。

具有成长雄心的中小型企业主要负责人，必须仔细分析一下：自己是否真正想要企业实现成长，企业是否能够真正成长。一家大型企业不成长，负责人往往更为舒心、省心、省力。一家中小型企业不成长，小富即安会少一些成长中的烦恼。但这些并不是企业家的基本精神。

    具有成长雄心的中小型企业主要负责人，要做好成长的准备工作：尽可能早地组建一支高层管理团队，以便代替一个人的领导。如果这位负责人要成为一位真正的经理，而不是一个“老板”的话，他首先要分析一下企业成长要进行的各种关键活动，然后分析一下自己的个性。找出哪些不适合自己去做，哪些应该由其他人去做。

具有成长雄心的中小型企业的主要负责人，要想让企业茁壮成长，必须改变自己的角色、行为和关系。并应接受自己在一个较大型企业中所扮演的新角色，而且是必须在扮演这一新角色以前，就做好准备。

成长中的企业为了在市场上保持领先地位，企业有必要超出市场所要求的最低成长限度。企业成长必须以自己做出贡献的能力为基础。

    如果高层管理者得出结论，认为企业必须成长，又不愿改变自己和自己的行为，那么他对自己和自己的企业负有让贤的责任。

    以上五个方面的综述，基本概述了德鲁克大师关于企业成长的管理思想，这些概述省略了他反复论证的案例。它是个支架，缺少说理和典型论证。大师关于企业成长的管理思想对当今中小企业成长发展如同一场“及时雨”。愿它为中小企业又好又快的发展起到雨露滋润的作用。