3M公司，全称是美国明尼苏达矿业及机器制造公司。1902年成立，素以勇于创新、产品繁多著称于世，在百多年历史中开发了6万多种高品质产品。从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。

2000年12月，当吉姆•麦克纳尼被聘为3M公司的新首席执行官时，该公司的收益很不起眼，增长率微乎其微，股票价格疲软。麦克纳尼拥有25年在各个行业、各个岗位上培养出来的商业头脑，是个依照商业模式进行思考的大师。3M公司创新转型中的商业模式变革情况如下：        

      3M的商业模式基本完好

      麦克纳尼认识到，在一个基于发明创新的强大文化的支持下，3M公司取得了许多出色的成就。3M在数个领域处于领先地位，拥有不俗的利润空间、出众的品牌和专利性产品。由于不断通过技术改进来追求差异性，公司能够始终赶在结构性变化的前头进行调整，避免了许多同类公司的被击溃的命运。

       麦克纳尼认为，商务环境总体上很有吸引力，3M处于良好地位，其综合业务和技术属于增长型的市场领域，比如保健和用于微处理器的特殊化学品。事实上，它的有些创新—录像带、美纹纸、玻璃纸、新雪丽保温材料、消毒盖布还改变了游戏规则，创建了全新的行业，延伸出整个产品类别。重要的一点是不能破坏该文化，基于带着对形势的判断，他选择了建设，而不是推倒重来。

      麦克纳尼把工作重点放在了商业模式的第三个组成部分，即对内部情况的分析上，他分析了导致公司没有能够发挥其全部潜能的原因，即那些存在于经营活动、人员配备和组织流程中的弱点。

为了具体掌握公司有哪些地方必须改进，麦克纳尼在他上任的头6个月中与3M的高管层频繁开会—起先是最高层的20人，后来是最高层的150名管理人员。他说，“我有一个赖以建设发展的坚实基础，公司的财务实力给了我这么做的时间。”

       他了解到，创新机器是3M公司优势的来源。许多员工已经为公司效力多年，既能干，又肯干。他们极其看重独立性和各种想法的自由交换，有些经久不衰的做法更加强化了这些价值观念。比如，公司允许研究人员有15%的时间去探究自己感兴趣的任何新思路，而任何层次的人都可以请公司里的任何人来帮助深化他们感兴趣的研究课题。3M人非常自豪，他们渴望成功。

        3M商业模式的弱点

       （1）公司没有紧迫感。项目进展缓慢，决策过程缓慢，要将一个新产品推向市场，仿佛需要无穷无尽的等待。比如，新产品问世的平均过程为4年以上。   

       （2）放任自流的新产品开发程序不仅失去了其规范性和紧迫性，而且常常与市场营销工作完全脱钩。

       （3）公司往往缺乏足够的早期顾客意见，新产品开发的常规模式是技术一路发展，产品一路开发，直至修建了一个工厂，然后才发现顾客们并不需要它。

       （4）公司的权力基本下放到了基层，思路是：“如果你希望看到更多的发明创新，就要把业务切分成一个个小块”。这样做的结果是机构分散，一个价值160亿美元的公司有45个独立业务分支，且没有统一的协调体制，也失去了集中采购的优势。

       （5）公司还缺乏规范的业绩评估和责任制度。3M的业绩奖励制度已经退化成了一种补贴。业务部门很少因为没有实现自己的目标而面临什么惩罚。出色与平庸的业绩没有什么差别，业绩高手和具有出众表现的，没有任何实际奖励。

       3M公司创新转型的思路

     （1）为了产生更多的收入，发明研究的工作流程必须上一个台阶；

     （2）公司必须产生更多的可推销的创意，并以更快的速度使创意转变为商品；

     （3）市场营销和技术创新结合的时间必须大大提前，以增加成功的新产品的数量；

     （4）研发投资必须引入到更具有全球性眼光的项目中。

     （5）3M公司如果太大、太官僚，就可能会失去自己的竞争优势。

     （6）3M在多年成功的基础上建设起来的自豪文化对这种强硬的变革会产生抵触，如果这种压力来自从通用电气调过来的首席执行官，必须在执行中解决好对立情绪。

      3M公司创新转型的举措和方法

     （1）严格奖励制度，确保奖励制度能够体现利润和增长，将薪资的很大一块比例与经济效益和经营目标的实现挂钩；

     （2）提高员工责任心，树立一个节奏更快的榜样；

     （3）发现具有长远潜力员工，让具有长远潜力的员工参加领导力培训计划；

     （4）将45个业务分支按照市场和顾客进行组合，并协调全公司的采购行为。非常谨慎，避免过于集权，麦克纳尼不希望压制发明创新工作，也不希望拖了高增长率业务的后腿，更不希望赶走优秀的领导人才。

     （5）对发明创新程序进行变革。这等于在3M公司的核心地带做手术，麦克纳尼倍加小心。许多处于与麦克纳尼相同位置的首席执行官都会慷慨激昂地在公司大讲注重发明创新、提高发明创新的效能和加快节奏的必要性。

     （6）建设一个新的市场营销构架。通过削减开支，驱使人们采取行动，建设一个新的市场营销构架。

     （7）先建立取胜的前景（愿景）再建立必胜的信心。发挥公司总部的积极作用，启动一项能够促使人们适应变革的措施，先解决前景（愿景）问题，再解决信心问题。注入纪律和活力。

     （8）实施六西格玛管理。借鉴通用电器实施六西格玛的经验，交给了3M的管理层去做，没有产生推动公司整体进步的任何力量。反复沟通，形成“一起来挑选，一起来干”氛围，达成一致后，麦克纳尼亲自给100名最高层管理人员组成的第一个班上课，在六西格玛方法有了根基后，决策程序便更加系统化、正规化，责任心也得到了提高。

     （9）启动了“3M加速”计划。2001年，麦克纳尼启动了“3M加速”计划，目标是要以超过以往任何时候的速度推动新产品的开发和面世过程。这个计划激发了人们的想向力，他说，这是我们发明创新的根本优势。没有人怀疑，只是对原来的过程进行改进。3M公司产生的每1000个创意中，实际启动的只有100个。3M公司让创意数量翻番，在与3M公司的人员交谈、探讨发明创新程序的过程中，麦克纳尼了解到，公司在产品开发方面有7个步骤：产生创意、开发概念、分析可行性、开发产品、批量生产、启动和启动后的跟踪。创意是否能够被“选中”，是依据产生该创意的人将创意推进到下一步的努力程度。为了运作得最有效，每个小组的人员遴选、激励和奖励方式各不相同。加速计划的目的是要在NPI（新产品介绍）程序中注入4个原则：（1）要让市场而不仅仅是技术专家来诠释机会；（2）要确保不偏不倚的评估市场；（3）要促使审批和决策以事实和数据为基础；（4）要把重点放在影响力比较大的少数项目上。通过让市场“说话”和运用事实来告诉决策人应该追逐哪些创意，公司在自己的业务中建立了迫切需要的制度和关联性。研发工作的领导层确立了新的要求，提高发明创新的标准、重新建立研发工作与业务和顾客之间的关系，这些原则最后立住了脚。整个变革过程是由研发班子设计、拥有并贯彻实施的，而不是首席执行官强行命令的结果。

      （10）制定加速开发新产品目标。在牢固掌握了公司，并且保证它的发明创造机器继续开足马力之后，麦克纳尼制定了加速推出新产品的目标：3M公司将在一年内把自己认定的新机会的数量提高一倍，将实际推向市场的新产品数量提高两倍。公司将不再是产生1000个新创意，把其中100个转化成商品，而是要产生2000个创意，将其中的300个推向市场。

     （11）建立资源分配体系。3M公司的加速计划中设置了自上而下的资源分配体系。研发资源过去在整个公司分配得相当均匀，资源是按照销售额的一定比例分配的，已有100年历史的技术所享用的资源，与新兴的制药业务一直都一样。新的制度是根据市场机会向各个业务部门分配资源。比如，保健产品业务获得的资源从大约占收入的25%、收益的30%，增加到收入的30%、收益的35%，发展机会巨大。来自比较成熟的业务的资金如今被投入到了增长型的领域。

     （12）开展管理沟通。3M公司大刀阔斧地改革中，员工为何满心欢喜地迎接了这些变革，关键在于倾听他们的想法。麦克纳尼付出了真诚的努力，多聆听，少说教，敞开胸怀，听取那些每天都将自己的想法投入实践的人们的观点。

     （13）转变领导作风，防止权力过于集中，实事求是地研究业务情况，接受批评。

在变革、完善与优化中，3M公司的商业模式自然产生，效果十分显著，推出产品的周期缩短了1.5年。从2000年到2003年，公司收入增长了15亿美元，经营毛利率上升了几个百分点，公司的股票价格几乎上涨了一倍，麦克纳尼赢得了公司内外的普遍敬重。

        3M公司的商业模式解决方案

       外部现实：总体上说，市场继续保持良好的发展势头，公司没有面临重大威胁。

       财务目标：3M公司实现了所有财务目标，但这些目标很保守，远远实现不了公司的潜力。

       内部活动：众多才华横溢的员工把公司建设成了一个发明机器。但是，新产品开发工作与顾客脱节，耗费时间太长。经营工作不够规范化。

       反复矫正：在与高级管理层开会的6个月期间，麦克纳尼寻找着改善财务结果而不损害3M公司发明创新文化的方法。他不断调整变革方式，直到自己称心如意地找到了各个行动的组合和顺序为止。接着，他又制订了在公司内外都很透明的更高的财务目标，开始改变公司的组织流程，合并了许多业务，并将采购等活动集中到了公司。在通过开展六西格玛举措而促使人们适应了变革之后，他大刀阔斧地改革了发明创新程序，以便提高该程序的效率，并使之与市场更加密切地结合在一起。（《企业成长》据《转型》整理）