戴尔公司（以下简称戴尔）于1984年由迈克尔·戴尔创立，是总部设在美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业（目前名列第48位），是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务还包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔的商业模式是直接（又称直销）模式。按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，最有效地了解客户需求，减少不必要的成本和时间，对市场变化反应灵敏，为客户提供更高价值，努力实现资金流动率、收益率和增长之间的最佳平衡。戴尔的的商业模式在全球产生了极大影物。戴尔一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”。全球每卖出的五台标准电脑中就有一台是戴尔产品, 全球超级计算机中有24个选用戴尔。戴尔服务于全球十所最大的企业和大学，六家最大的网络公司和零售企业。现将百度及MBA智库等媒体推介的有关戴尔的商业模式内容，加以整理，推荐给读者，愿它对深入研究商业模式创新的企业和同仁们有所启示。

          一、戴尔的战略目标

      按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势可以表现在产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。

      1、产品或服务的差异化战略

      战略大师迈克尔•波特指出：竞争战略就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。企业要为消费者提供与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力和杰出的品牌形象，并以此来创建差异化的可持续竞争优势。按照大师的指引，戴尔建立了难以被模仿的戴尔供应链管理、信息管理，提升了需求拉动能力，形成了基于经营差别化的戴尔竞争优势。

在现代企业竞争形势下，成败往往取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，就能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。戴尔发明了差异化竞争的六条黄金法则。

       （1）差异化法则 

      迈克·戴尔认为，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。加强细节管理，重视细节问题的差异，这是戴尔公司的一贯做法。迈克·戴尔还认为：“企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行，任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的最终失败。

      （2）标准化法则

      在戴尔的标准化战略中，戴尔公司内部的每一个生产、服务和管理细节都得

到了严格规范，所有考虑到的问题都被标准化了。而在不断扩展的戴尔事业中，

这些问题仍将被不断补充和细化。关注每一个细节，使每一个人都按照标准化要求做事，使每一个细微环节都达到标准化水平，甚至把这种标准化精确到肉眼看不到的范围。这就是戴尔模式的过人之处，也是它令其他竞争对手无法复制的根本原因。

      （3）创新法则

      创新不是要改变一切，而是从一点一滴、从每一个小小的细节开始改善。

它的更深层的原则是：必须深入关注能够改善的方面，不断去尝试，找到新方法、

新思路。

      （4）深入法则

      细节是琐碎的、微小的，所以你必须深入到工作中去，才会发现它是否存在问题。戴尔要求管理者都必须深入工作的每一个细节，并具备完美精神。执行就是深入细节。战略也好，理念也好，最后要达成好的成果，就要使执行落到实处。追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。真正的执行就是深入到细节之中。只有细节管理才能造就习惯，才能让人训练有素，才能保证执行工作的质量性和均衡性，也才能较好地满足顾客需要，保持顾客的忠诚度。

      （5）协作法则

      只有协调才能实现完美。任何细节都为整体协调服务。目标相同，策略一致。

   （6）系统法则

     优秀的商业模式、优秀的员工队伍，再加上强劲的系统执行力，使得戴尔公司在产品和服务方面能够做得很好，从而保证了其自成立以来的长期高速发展。

      2、低成本优势战略

      在同等配置、同等质量情况下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是戴尔直销模式带来的核心竞争力。一些电脑厂最怕遇到戴尔，他们往往用“价格太烂”来攻击戴尔，因为他们没有办法和戴尔竞争价格。戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，竞争对手们知道，相对而言，他们的市场费用高、销售费用高、服务成本高、库存成本高……戴尔直销模式消除了中间商的利润，把省下来的利润由客户和戴尔平分，这是双方都乐于接受的事情。

      戴尔的价格优势，是怎么形成的？直接销售只是其中之一；其二是戴尔在后端的生产、库存、运输管理等每个环节精细化运营；其三是服务优势，戴尔的中国客户服务中心（厦门），国际服务（中国大连）为中国用户提供综合销售和生产设施，包括全方位的服务和技术支持，形成了服务优势；其四是牢固的客户关系，大部分客户一旦购买了戴尔产品之后，很少考虑其它竞争对手同类产品。尤其是对老客户的销售成本远低于争取新客户的销售成本。

       戴尔实施向上销售和交叉销售策略时非常方便，一方面是销售额增长，一方面是成本降低，利润就这样被“神奇”地挤出来了，在低成本上获取了利润继而又打击了竞争对手。

      3、目标集聚优势战略

       戴尔的竞争对手们在制定生产计划的时候，有很多数据是依靠分销商或代理商提供的，但其数据和最终用户的需求存在很大的差距，这种现象据说叫“牛鞭”效应。记得很多年前参加军训，部队5公里拉练，走在最前面的兄弟们很轻松地、有节奏的行进着，但是最后面的兄弟们却时常要跑步才能跟进，因而是最累的一群人。分销类型的企业往往有点像这最后的一群人，队伍最前面的人停止前进了，但后面的人还在走；前面的人开始行进了，后面的人还在立正，他们似乎总跟不上节奏，因为中间隔着很多人。

戴尔对市场、销售的把握就不是这样。因为是“直接”的行为，戴尔总能从最终用户处得到直接的需求信息，比较准确地预计近期的销售数据，制定销售任务，同时也为即时生产和零库存提供更多的决策支持，更好地降低戴尔的成本，抓准客户。

      二、戴尔的目标客户

      戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业。目标市场主要有——电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构。

      1、精细的目标市场定位

戴尔是一个以客户为中心的企业，根据不同分类配备相应的市场部门和直销人员，戴尔做得更好的是能够根据客户的更多特点来进行细分，比如购买力、戴尔品牌在客户购买力中占的比例等等，这样，戴尔的客户群体划分要比一般的企业多出9倍以上。戴尔的直销模式使它对老客户了如指掌，直接对老客户的市场活动让他们节省了更多银子。能用最低的成本留住老客户也是戴尔能准确抓住客户的核心竞争能力之一。

      2、与客户结盟

     “与客户结盟”是戴尔直销模式最强大的优势。戴尔强调，“想着顾客，不要总顾着竞争”。戴尔把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系中，戴尔的存货量维持在八天以下，戴尔与供应商共享这样的优势，并应用网络为供应链提供服务。戴尔与供应商结盟，对公司的反应能力大有好处。这使购买者与供应商之间的竞争价值可以共享；戴尔的需求量是由顾客需求而定，通过网络技术与供应商之间保持完善沟通，始终知道库存情况与补货需求，这使戴尔为用户配置和服务能力很强。

      3、严格的市场效果监控

以戴尔中小企业和家庭用户事业部根据销售目标来确定广告预算，戴尔对每次广告效果的监控都能在最快的时间内得到结果，而不像做形象宣传的企业，可能要到几个月之后，才能从广告代理公司拿到不知兑了多少水分的市场监控报告。即使是从销量的反馈上看，分销类型的企业，经过经销商们压货、库存等形式的缓冲，也比戴尔这种直接市场监控慢了很多。分销型的企业对市场活动的效果反应慢，意味着浪费资源，意味着对市场反应迟钝，意味着丧失市场机会，而戴尔则不会。

      三、戴尔的价值链

      在传统的价值链，市场有什么就买什么，大规模生产，消费者在末端，就好像买手机，花了几千元买了一部最新款，马上就出现几台一模一样的，心情立即跌落谷底。

在戴尔的直接模式中，顾客处于价值链最前端，戴尔先获得顾客需求信息，让顾客进入电子化定购，顾客完成了定购程序后才启动生产，如此一来，戴尔就能够将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。

在戴尔的直接模式中，顾客先付钱给戴尔，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负现金转换周期产生了负流动资本，让戴尔能够快速地升级技术，并改善财务基础结构。这是在提供顾客极大价值的同时，也能保护自己财务状况的良方。

      戴尔逆转价值链产生了惊人的成效。2007财年第三财季收入为144亿美元，营业利润为8.24亿美元。在这次第三季度财报中，戴尔中国市场的业务增幅达到33%，超过联想等中国市场的其他四大厂商。这也是戴尔首次宣布在中国市场增幅超过联想。

      戴尔的直销模式，避免了价格战，是一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了传统僵化、相应缓慢的生产流程。

       四、戴尔的核心能力

      核心能力是相对稀缺的资源和有特色的服务能力。那么戴尔有什么相对稀缺的资源和有特色的服务能力呢？

“其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。”戴尔（中国）有限公司总裁麦大伟说：“如果你不知道客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存，也谈不上供应链管理了。” 客户关系之所以重要，是因为直接模式起始于客户需求，客户的个性化购买需求产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。物流是以供应链为起点，流向生产线，最终流向客户。与客户的这种直接关系节省了渠道这一中间环节的费用，而且在元器件价格平均每周下降0.5%的情况下，按单生产带来的“零库存”（极低库存）也能有效地避免库存风险。根据戴尔的估计，直接模式为戴尔带来了10%—13%的成本优势。与客户的直接关系是戴尔的核心竞争力，但却不是直接模式的全部。直接模式还包括供应链管理和企业流程改善这两个。所以能够抓紧与客户的关系，利用直接模式结合独有的供应链管理和优化的企业流程是戴尔能够一直位于IT行业老大的核心竞争能力，是其他企业所无法复制的。

      戴尔的直接模式是他的核心竞争能力，戴尔的供应链管理和企业流程改善的完美结合又使他的核心竞争力能完美的发挥。

      五、戴尔收入和利润的来源

      在电子商务市场中，因为互联网的一些特性，使公司利用互联网从事电子商务的收入和利润的来源变得更加复杂。那么戴尔的收入和利润的来源又是怎样的呢？

      作为全球最大的PC制作商，其主要产品当然是PC，虽然戴尔试图借助销售更多的服务器、存储器、打印机和影像设备、移动计算产品以及相关的服务来实现年收入800亿美元的目标。但是PC业务依然是戴尔公司未来收入的主要来源。戴尔将在2009年实现年收入800亿美元的目标，其中52%的收入来自PC业务。将戴尔的收入来源按照其业务来分类的话，戴尔收入和利润主要来源于消费者业务、新兴国家市场业务、笔记本电脑业务、企业级业务和中小企业业务。

     消费者业务——尽管戴尔在美国的消费者业务收入下降了6个百分点，但该业务部门实施了一系列重要举措并取得了卓越进展，包括新产品设计、渠道、产品的个性化及移动性等。现在，消费者可以在近10,000个连锁店中购买到戴尔产品，这其中包括中国最大的消费电子零售商国美电器，以及史泰博公司在全美的 1,400家商铺。本财季，戴尔完成了对消费者技术和服务公司ZING的收购，该公司致力于为客户提供永远在线的音频和娱乐设备。

       新兴国家市场业务分别为中国、巴西和印度分别实现了26%、30%和42%的单位出货量增长率。2007年，巴西、俄罗斯、印度和中国市场的综合收入上扬了32%。戴尔将继续致力于针对特定区域市场的需求提供定制化的解决方案；促进合作伙伴关系，从而提供给客户更多选择和灵活性；以及向占世界人口85%的上述和其他新兴市场进行业务拓展。2007年第三季度戴尔总收入156亿美元，创下历史最好业绩，营业利润达到8.29亿美元。戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯表示，新兴市场的收入已经达到公司整体收入的46%。其中，金砖四国（中、巴、印、俄）的综合收入就上涨了32%。 

      笔记本电脑业务——在未来7年中，笔记本电脑市场预计将以6倍于台式机的速度增长，而戴尔则计划进一步提高这一增速，在推出新产品的同时降低成本，并为特定客户群定制移动设备。

      企业级业务——戴尔推出了多种产品和市场活动帮助企业客户简化IT。其中包括在未来服务器中内嵌新的虚拟技术，使客户开机即可轻松实现虚拟环境的安装和管理。此外，按需台式机流管理功能通过结合传统瘦客户端和标准台式机的所有特点，可简化台式机的管理。戴尔还完成了对Silverback科技公司的收购，从而增强了公司“软件也是服务的IT监控和管理能力。

       中小企业业务——为中小企业市场推出的新产品包括用于简化存储整合的PowerVault MD3000i。在发展最为迅猛的iSCSI存储市场，戴尔还宣布了收购EqualLogic公司的计划。

      六、戴尔的商业模式创新正在深化

      戴尔商业模式创新的目的是继续保持其核心竞争力，继续为客户提供更高价值，同时努力实现资金流动率、收益率和增长之间的最佳平衡。近几年来，互连网飞速发展、云计算进入很多领域、电子商务突飞猛进，IT行业发展趋势也有新变化。戴尔日益认识到，必须把互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系管理等。而今，在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，并致力于创新性的简易科技来帮助人们改善生活。

      2013年11月11日，戴尔技术论坛在广州举行，以“ 优化 IT” 为主题，探讨如何利用戴尔领先的端到端解决方案优化 IT ，把握未来技术趋势。戴尔全球专家与客户、合作伙伴们就如何促进虚拟化、 IT 融合及云的应用，如何把数据转化为洞察力，如何克服不断涌现的安全威胁，以及如何把握消费化趋势进行了深入讨论与分享。  （来源：《企业成长》）