新世纪初，带着上世纪的流风，便逢单位主要领导更迭。踩着人事调整的步点，我从基层机构离身，如坐云雾地扎进机关，入主诸般琐事缠身的办公室。已不年轻，却是机关层面的“小白”。那份与生俱来的愣劲，也只能埋头于手头事物寻得一份安然。

    恰在新旧交织的新世纪初，JTYH正酝酿一场牵动全局的变革。如今隔着二十余载光阴回望，那场声势浩大的机构调整，于我们当时每个亲历者而言，面临着“百事待举”，都有一段从懵懂渐至澄明的成长。当年那些深浅不一的足迹、那些或对或错的判断、那些遇事时的青涩与事后的反思，都已沉淀为生命中最真实也最耐人寻味的印记。若干年过去，铅华洗尽才有真淳。            

                      （合肥某机构2006年2月28日开张留影。地点：合肥市宣城路）

    2004年6月，JCL履新JTYH。没有冗长的适应，没有繁琐的铺垫，新主政者硬朗的作风很快便体现在具体行动中。9月22日，正值金桂飘香时节，一场全国视频会议召开，核心议题便是部署那场深刻的机构调整——改变JTYH自成立以来沿袭的、以区域经济划分的管理体制，全面转向“以省为界”的新框架。这一步恰与同期同类机构改革方向不谋而合，或者说就是步其后尘，成为了全体员工政治生活中最具分量的大事，也让管理人员面临着全新的工作认知与挑战。

    早在上世纪90年代中期，JTYH开启从“多级法人”到“一级法人”的转型（应该是回归），如同将散落各处的丝线紧紧捻成一股绳，总部与管辖分部只牢牢掌握了“话语权”以及“帽子权”。全局战略部署皆向“统一决策、管控风险、调配资源”的核心靠拢。当初设定的“区域经济辐射”模式，曾作为改革亮点备受推崇：以核心城市为圆心，将管理半径延伸至周边省份，或由总部直接统筹，看似兼顾了全局与局部。然时移世易，在强大的行政体制下，这套模式的弊端正似墙缝间悄然滋生的霉斑，日渐显现。

    跨区域协调的壁垒犹如无形之墙。一项业务往往需要辗转多个部门沟通，致使决策流程冗长，效率不彰；一省之内的各类资源因分散于不同区域单元，难以形成合力支撑本省重点经济领域；管理的疆界与日益清晰的省级经济圈层不尽吻合，导致服务方向时有偏离地方实际需求。

    诸多实践案例中，最为典型的当属皖省2004年推行的“861”行动计划。彼时MAANSHAN尚无相关机构落地，遑论为马钢提供金融资源支撑；WUHU方面不具备设置分部的权限，NANGJING囿于跨省操作，便拟在MAANSHAN设立异地支部，终因监管部门缄默而无果。领导WLQ敏锐洞察先机，在全国机构调整后的2005年春，便派遣我们在不扰动当地的前提下，悄然开展市场调研。从一次、二次的实地摸排，到他本人亲赴当地视察，每一步筹备皆为等候新建机构政策松动的契机，以便第一时间启动程序。

    如今，我仍与两位在当年机构筹建中并肩协作过的同仁保持联系——一位是总部机构处的YKX，另一位是本省监管部门市场准入处的XQS。正是当年有了他们（也不限于他们）的悉心指导、鼎力帮助与坚定支持，才得以在华中地区新建机构停滞11年后，于2007年在MAANSHAN建成了首个分部。领导WLQ彼时的宏愿，是乘此东风再攀新高，推动机构快速覆盖皖省所有地级市。这一页，无疑是JTYH在皖省发展史上浓墨重彩的一笔。

    下图为2007年省监管部门验收马鞍山分部时的现场照片：右三、右四分别为监管部门的YLY与XQS，右二则是马鞍山分部首任主要负责人WBX。          

                  （此图是2007年监管部门验收MAANSHAN分部的照片。地点：马鞍山采石叽）

    “以省为界”的调整，恰似为机构安装了贴近地面的雷达，得以精准捕捉各省的经济脉搏。此后决策不必再跨区域绕行，犹如从盘山公路转为康庄大道；资源得以整合发力，不再是一盘散沙；服务能紧贴地方产业需求，不再是隔空喊话——归根结底，就是要更接地气、更富效率、也更稳健可靠。

    我所在的机构原属NANGJING管辖分部管辖，后升格成总部直管的“独立单元”。以往的工作思路犹如画地为牢，只专注于本地事务：管好本地客户，做好本地业务，便是完成了使命，目光从未越过“本地”的边界。当时省内地级市有四家分支机构，分别为WUHU、BENGBU、ANQING、HUAINAN四地。自成立起便归NANGJING管辖。恰似同院而居的邻里，因为没有利益关系，与我们中间却隔着一道无形之门——人员不相往来，业务从无交集，彼此都活成了对方世界的陌生人。直至机构调整落地，这道门豁然洞开，我们的视野必须从“本地”拓展至“全省”，仿佛突然推开一扇新的窗扉，原本逼仄的视野顿时开阔，业务的图景也从朦胧渐至清晰。

   （待续）

                                        作于2025年9月30日