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稻盛和夫的阿米巴核算“单位时间核算制”到底是什么？
阿米巴经营是稻盛和夫独创的经营管理手法，从开始应用至今已有54年，这期间历经发展完善，可以说是一套非常成熟的经营管理手法了。比较遗憾的是阿米巴经营实际上在国内并没有得到真正的传播，以至于很多人挂羊头卖狗肉混淆视听。这其中比较典型的有如下几点：
①阿米巴会计核算是“经营会计”
②阿米巴费用统计要区分固定费、变动费
在学术上根本就没有“经营会计”这个说法。阿米巴经营在京瓷被称为“自主式管理会计”，是管理会计的一种，它有个更专业的说法叫“单位时间核算制”。单位时间核算制是不区分固定费变动费的，为什么呢？原因很简单，因为阿米巴团队的大小可能会随时有变化，比如要分摊租金，租金在管理会计里一般是固定费，但是到了阿米巴团队可能是按照人头、使用面积、工位等按比例分摊的，如果原来阿米巴团队是8个人，现在12个人了，那分摊的租金必然是变化的。因此在阿米巴经营中不区分固定费、变动费，一切费用都是变动费，都要
我们为什么要向稻盛和夫学习？
有三大原因：
首先，表面的原因在于——稻盛和夫是“经营之圣、人生之师”。他是日本“经营四圣”中唯一健在的一位，他是两家世界五百强企业（京瓷、KDDI）的缔造者，他是一家世界五百强企业(日航)的拯救者，他是拥有近6000名企业家塾生的盛和塾的塾长，他是享有“亚洲诺贝尔奖”美誉之称的京都奖的发起者……可以说，稻盛和夫的成就，是几百年以来，作为企业人所能获得的最高成就。
其次，根本的原因在于——稻盛和夫的成功对社会有益。他的成功，不仅是个人奋斗的成功；更重要的是，强调“敬天爱人”、“行善利他”所导致的成功背后，带来的是社会的和谐、文明的进步以及人类的美好前景。
最后，深层的原因在于——稻盛和夫的成功是可以复制的。如果说比尔·盖茨的成功是天才式
前不久笔者阅读了一本叫《顺势而为》的书，该书主要是介绍长城物业集团25年成长与梦想的企业史，读罢给我感受最深的就是，任何一个行业要想发展和突破就必须要有清晰的目标、创新的思维、改革开拓的智慧，就如同长城物业提出的“阿米巴变革计划”一样。
“阿米巴”，在拉丁语中是单个原生体的意思，又名“变形虫”，它最大的特征是能随着外界环境的变化，不断进行自我调整来适应所面临的生存环境。“阿米巴”一词最早用于管理学界，是用来形容称为日本“经营四圣”之一的稻盛和夫独创的一种管理方式。在京瓷公司，“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小工作单位——每一个“阿米巴”都是一个独立的利润
如何将目标、市场和分配等三个基本元素整合为一种管理机制，海尔独创性地采用了SBU经营机制。SBU机制最终也是解决管理的“老大难”问题，即目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进。当然，任何一种模式都很难以兼顾企业发展与员工发展，很难平衡各方利益关系，真正做到竞合和双赢。海尔也不能例外。
一、SBU经营机制的形成与实施
海尔自1998年9月8日开始推行业务流
SBU是Strategical Business Unite
的缩写，即战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元（Strategic Business
Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。
“全员SBU理念”的意思是：如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。每个人都去创新，都以速度去争取用户，那么他就应该成为一个SBU。这样，每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。这使海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业，3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌。
SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自身的价值，实际上就是经营自我。海尔要求每个人要好好把握自己，经营自己，成为创新的、自主经营的SBU，形成企业的核心竞争力，这才是任何竞争对手不能模仿和复制的。
“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四
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