半年前，我观察《惠普凶狠之变》时，更多看的是惠普全球，现在，从数字上来看，PSG中国也变得凶狠起来。2007年上半年，PSG中国位列PSG全球第三名，业绩增长了64%，利润增长60%，笔记本的增长更快，达到118%。更难得的是，惠普的左派业务（个人消费级）与右派业务（商用类）有了一个平衡，其中，消费类的增长是69%，商用类的增长是60%。要知道，惠普在个人消费级产品的动作在6年前才开始。

惠普PSG发动了哪些方面的秘密进攻？

1、进攻路径之一是区域拓展。自2006年惠普PSG把中国分为8个区后，就开始了深耕行动。从城市拓展数量上看，2003年是20个，2007年是410个，从网点数量上看，2003年是330个，2007年是2000个。

2、进攻路径之二是为中国用户量身定制。从数据上看，惠普本地开发的台式机销售占50%，15%的笔记本来自本地研发——笔记本虽然增长强势，但在本地研发上仍然缺乏突破。

3、最关键的是，惠普凶猛的背后的商业逻辑是什么？我认为是，惠普对“大众市场”的战略性关注。对于中国的“大众市场”，IBM的定义是年收入在1万元到2万元人民币的个，以及305个三线到五线的城市（一线和二线城市为25个）。事实上，惠普PSG确立战略地位的几次战役都跟“大众市场”有关，早期的6999元笔记本让惠普PSG第一次找到了自信，在3线到5线城市推出2999台式机和4999笔记本。

4、事实上，在“大众市场”上，相对与本土企业，跨国公司是相对滞后的。但是，越来越多的跨国公司也开始纷纷“下乡”，像惠普这样的企业，虽然在3线-5线城市的品牌知名度不够，也面临更残酷的竞争，但是，这是一块巨大的蛋糕。以惠普等对中国“大众市场”的开辟为观察点，可以看到，跨国公司在中国正面临新一轮转型，从早期的市场入门期，到90年代的市场初涉期，现在则进入市场渗透期。换句话说，决定惠普这类公司未来的，不是以前的一线、二线城市，而是中国更为广阔的“大众市场”。对中国企业来讲，如果说以前跨国公司更集中于高端领域，制造了品牌区隔，那么，现在以致未来，这种区隔将不复存在，竞争将更为残酷。

5、对惠普而言，要想开辟“大众市场”，一个巨大的难题是品牌。由于地域差异性、文化差异性等原因，对于惠普这种以来标准化操作的公司而言，如何在3线-5线城市打品牌，将成为一个令人困扰的课题，现在惠普的品牌思路仍是延续其在一线城市的思路。比如，曾跟惠普的市场经理聊起，惠普是否会在中国的城镇采取刷墙标语式的广告，惠普说可能不会。对于惠普而言，要想拓展在3线—5线城市的品牌影响，首先要打开知名度，我的建议是进行真正贴近当地的事件营销，这也是诸多中国品牌的成名之道。

6、对于中国品牌而言，他们在“大众市场”经营多年，品牌知名度已经打开，比如海尔、联想等，但是，下一步，如何强化品牌美誉度，在3线—5线城市塑造良好的口碑，从事件营销到口碑营销，将是他们在大众市场树立壁垒的良好手段。