原文已刊发于《中国人力资源开发》2014年04期管理创新版，本文为节选。转载请注明出处。

管理中的难题，总是在企业成长过程中不断显现的。随着业务增加、规模扩大，企业内部的分工愈加细化，岗位与部门越来越多，纵向的管理层级也越来越多，这时应该如何避免内耗？如何处理分工基础上的协同？如何使企业处于灵活的有序状态？由此，组织建设就成为难以回避的关键命题。管理的难度往往是由其面对的复杂性所决定的，从这个意义上说，带团队与建组织几乎是两个完全不同的概念。

信誉楼的组织机能建设，正是为了解决企业发展过程中遇到的困惑，不断完善系统，提升整体能力。一个有效的组织建设，正如一个健康人的整体骨骼结构和器官系统；如果一个人的生理系统不健全，那么，再多的计划、再多的努力、再密集的协调工作，也无法达到高层次的状态。以此观之，正是因为信誉楼特别重视“店铺后面的东西”，致力于组织管理，才奠定了企业长期健康发展的坚实基础。

信誉楼的组织发展可以概括为三个方面，同时也是在不同历史时期需要解决的关键问题：

其一，2001年以前，信誉楼并无分店，但是特别重视不断完善内部的前

本文已刊发于《中国人力资源开发》2014年02期管理创新版。作者/刘海钢，北京太乙方略顾问有限公司总经理、资深企业顾问。转载请注明出处。

【导读】绝大多数的国际企业已经或正在进行人力资源转型。在中国，越来越多的中国本土企业也开始了HR BP的尝试。那么在企业实践中，HR BP究竟有哪些职能？HR应该如何实现向HR BP的转型？ 什么样的组织架构和管理模式可以促进HR BP的成功？ 不同类型企业HR转型分别有何特点？

1996年，《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特在一篇文章中写道：

“在你的公司里存在一个暖洋洋的、昏昏欲睡的，就像是克娄巴特拉（古埃及艳后，据传用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司里的一个部门。这个公司所属雇员80%的时间都用在了日常的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他的部门用更少的时间更为熟练地去完成。更要命的是，该部门的领导人无法描述出他们为公司价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的、苍白无力的语言来为自己辩解。正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们应该如