1986年1月28日，美国佛罗里达的卡那维拉尔角十分寒冷。这天早晨，成千上万名参观者聚集到肯尼迪航天中心，等待一睹“挑战者号”腾飞的壮观景象。上午11时38分，耸立在发射架上的挑战者号点火升空，直飞天穹，看台上一片欢腾。但航天飞机飞到73秒时，空中突然传来一声闷响，只见挑战者号顷刻之间爆裂成一团桔红色火球，碎片拖着火焰和

马林是联合化学公司流程设计中心的主任，手下有8名工程师，均系男性。多年来，小组成员之间关系良好。随着工作任务的增加，马林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组。该项目小组原先只有三人，由巩森任组长。

作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长。她工作十分认真，对其他项目小组的成员也非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。由于工作主动，姜丽总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事。

五个月后，巩森找到马林讨论项目小组的问题。巩森汇报说：“姜丽骄傲自大，好像什么都懂。对人不友好，大家都不愿意和她一起工作。”马林回答说：“据我所知，姜丽是个优秀的工程师，成绩很突出。大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？这几天我找她谈谈。”

一周后，马林找姜丽谈话，说：“姜丽，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏。但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？”姜丽大吃一

全球最大的战略管理咨询公司麦肯锡的创始人和最优秀的领导者鲍尔.马文在构想公司管理原则时，其中有一条准则是，'有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观（包括提出异议的权利和义务）、共同的解决问题的方式，和以行动为导向的理念。'经过七十多年的发展成长的麦肯锡正是遵循了这一价值准则，生动地演绎着一个被共同认同并一丝不苟地执行着的价值观，是如何将一个专业管理服务公司不断推向伟大成功的传奇。

价值观来源于内在思想的认同一个价值观被建立起来，并且被组织真正的坚持延续下去，最根本的是在于获得了企业组织成员的共同内在认同，尤其是企业领导者的认同和遵循。作为麦肯锡公司的领导者，鲍尔.马文不仅是这样明确地制定了这些原则，而且也是这样坚持严格地以这些原则为行动准绳的，他要求'反复宣讲公司的价值观，确保每一个人都能理解、接受这些价值观并落实到行动上'。他曾对合伙人说：'你要是不尽力去遵守原则，那还要原则干什么。'如果有麦肯锡的咨询顾问违反公司的根本价值观，鲍尔.马文会毫不犹豫地将其清除出麦肯锡团队，一名业绩最好的咨询顾问因为在为客户服务的时候毛遂自荐地口

某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由一正三副四个成员组成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公司的上级主管部门经过一段时间的研究考察，认为现任三位副经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个，下面是有关他们两人的资料：

（一）

李厂长，男，39岁，文化程度大学本科(电子专业)，中共党员，是该厂技术员，工作十分积极努力，认真学习科学文化知识，并善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品开发、产品的升级换代、提高质量、建立科学的检测手段等都做出了重要贡献，他从技术科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都居本系统的首位，职工收入也大幅度增加：全厂精神振奋，一派欣欣向荣的景象。

李厂长性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国十多个省市开设了200多个经

华胜公司是一家制造公司。一年前，该公司被一个大企业集团兼并，这个企业集团的主要业务在金融和房地产领域，对于制造业的情况并不十分熟悉。根据企业集团的惯例，他们派自己的人担任华胜公司的高层管理职务，这些人精通金融交易业务，懂得如何降低成本，他们的目标就是压缩成本，创造最高劳动生产率。集团公司对他们寄予厚望。然而，事情的发展并不像想象的那样好。在他们上任的头几个月里，销售成本率由原来的72%上升到80%，企业集团领导人非常纳闷，很想尽快找出其中的原因。

华胜公司过去的管理者认为，新管理者采取的削减开支的做法适得其反，因为这些做法影响了工作的情绪，工人普遍存在不满的情绪。华胜公司的个人都希望企业集团能撤换这些新管理者，让原来公司的管理者官复原职，按原来的方法管理企业。

另一方面，这些新管理者认为，他们是在非常时期到任的，他们采取的措施提高了劳动生产率，降低了成本。如果不是他们的努力，恐怕公司现在早就倒闭了。他们中有人这样辩解：“你们怎么能认为我们是劳动生产率下降的祸首呢？我们疏通了销售渠道、改革了公司体系、