提起澳大利亚，人们很自然地会想到悉尼歌剧院。它是多数人能从图片上认出来 的少数现代建筑之一，对许多人来说，它几乎成了澳大利亚的象征，是到澳大利亚的许多外国游客的首要目的地。

悉尼歌剧院现在是世界公认的２０世纪最 美丽的建筑物之一，是当代建筑史上的一件“稀世之作”。同时，也有人评论它表里不一，结构不合理，功能被掩盖在无关的结构之下，违背了现代建筑的原则。然 而，很少有人知道，它的诞生，却是一波三折，充满坎坷，它竟然曾是世界上最大的“烂尾工程”。悉尼歌剧院从方案招标到设计再到建设完成，期间有很多有趣的 故事，甚至可能出现如果哪个环节出现一点问题则这个伟大建筑就会夭折的局面。
１、这个梦幻般的建筑物的设计蓝图当初差一点被埋没在废纸篓里

１９５０年代初，一群做慈善事业的市民提议，在悉尼建设一个具有世界水平的歌剧院，以促进表 演艺术的发展，他们的建议得到了新南威尔士洲政府的采纳。政府经过了一番准备之后，于１９５６年向全世界征集悉尼歌剧院的设计方案。丹麦年轻的建筑设计师 乌松（ＪｏｒｎＵｔｚｏｎ）看到了澳政府向海外征集悉尼歌剧院设计方案的广告。虽然对远在天边的悉尼根本一无所知，但是他从小生活在海滨的渔村，蓝天、大 海、白云、风帆、贝壳……在他脑海中留下深刻的印象，这一切不但为他的设计提供了素材，也使他迸发了创作的灵感，他完成了一个设计方案。但是，当他寄出自 己的设计方案的时候，他并没有料到，又一个“安徒生童话”将要在异域的南半球上演。１９５７年１月２９日，悉尼Ｎ•Ｓ•Ｗ 艺术馆大厅里，记者云集，评委会宣布：乌松的方案击败所有３０个国家的２３０多个竞争对手，获得第一名。这让乌松赢得了５０００英镑的设计奖金。设计方案 一经公布，人们都为其独具匠心的构思和超俗脱群的设计而折服了，这个方案被誉为“揭开了现代建筑的新篇章”。但是，谁又曾知道，乌松的方案最初很早就遭到 了淘汰，被大多数评委枪毙而出局。后来评委会专家之一，来迟了的美国人沙里宁对十个候选方案均不满意，提出要看所有的方案，就又从淘汰的方案中再次挑选。 沙里宁看到乌松方案后，立刻欣喜若狂，认为此方案如能实现，必能成为伟大不凡的建筑。而当时这个方案还只是一个示意草图，不过由于这位老资格的美国建筑师 的巨大影响，和在评委间进行的积极有效的游说工作，终于说服了另外３个评委，使他们改变了主意。对于方案背后的意图，乌松自己的话说的非常明确：“在悉尼 歌剧院中，屋顶是头等重要的。该建筑物建造在完全暴露的位置上，基地所在半岛伸入非常美丽的海湾，且位于城市的中央，街道在海峡的两侧，人们可以从各个角 度看到它。所以在设计这座成为视觉交点的建筑物时，不能不格外注意其屋顶。屋顶是与该建筑四个立面同等重要的第五个立面，因此我绝不搞四角方方的盒子，而 是创造一座雕塑，包括着所有必需功能的雕塑。歌剧院闪闪发光的壳体，根据不同的视角方向而改变着性格，其表情将从垂直方向朝水平方向变化，我从具有几何学 定义的形体中来截取屋面的形状，最后终于从球面中取得了它的外形。”
２、方案付诸实施时遇到了难以想象的困难
乌松在国际设计竞赛中为澳大利亚政府选中的方案，是在图纸上通过几笔素描勾画出的一连串姿态各异、向上悬臂斜挑的 双曲壳体，他设想壳顶厚度为１００ｍｍ，壳底厚度为５００ｍｍ。不为世人所知的是，该方案既未按正规方法制图，更未深究其实现的可能性。这为后来曲折的实 施工作埋下了伏笔。乌松接受澳政府委托主持建设班子。但是怎样把这样一个富于想像力的设计方案，变为实实在在的建筑物，乌松心中着实无数。他深感此方案的 实现全有赖于结构设计与施工，因为它超过了当时工程学所能容纳的范围，当时的建筑技术不能跟上其全新的设计概念，用什么样的技术、什么样的材料来建造这样 一个造型独特的巨大建筑，又要保证它的安全性，这在当时都是没有先例的。乌松需要时间作调查并重新设计以提出一个在结构上符合实际的方案。为此，他专程去 伦敦，登门求助于当时被公认为欧洲结构权威的结构工程师汤普森。汤普森指出方案不同凡响，虽然壳体体型和结构设计与施工的经济合理性相违背，原设想那样巨 大的薄壳根本无法在现实中获得实现，但是汤普森未按常理加以拒绝，仍答应与乌松合作，承担结构设计工作，并积极着手探索现实方案。汤普森对建筑师的支持是 原方案得以实现的关键之一。最初，汤普森曾按几种结构方案做模型试验，其中有抛物线型壳体、带肋壳体和上下相距１２ｍ的双层壳体，但经三年努力终未成 功，才不得不放弃单纯的薄壳方案，而代之以预制的Ｙ形与Ｔ形截面钢筋混凝土落地三铰拱肋的结构方案。挺立的拱肋由大到小顺序成对并列拼接呈壳状，就位成型 后用后张法施加预应力，使之形成整体，又能防止受拉开裂，拱肋上铺预制扇形混凝土板，用人工合成的结构胶粘接。为了减少施工的困难，又将全部壳片改为同样 的曲率，使每一个壳片都相当于假想半径为７６ｍ的圆球表面的一部分。这与原方案壳体素描的印象迥然不同。结构选型获得解决之时已是开工之后的第五个年头， 这时工程已完成裙楼，将开始上部结构施工。在解决了结构难题之后，等待着建筑师去解决音乐厅与歌剧厅的使用功能问题。起初，乌松尝试使两个空间的内界能与 外壳相配合，但都为声学顾问的声学模型试验否定了。每次方案都比前一方案更偏离获奖方案，经过三次方案的否定，声学问题由商议发展到争论与分歧，再加许多 别的争议问题，情况渐趋严重，甚至达到有关各方无法合作下去的程度。这一不愉快的局面，最终导致出乎众人意料的事件———１９６６年乌松辞职，退出建设班 子。由澳大利亚建筑师霍尔为代表组成新的建设班子，决定最终内部设计完全以声学功能要求为主来确定，这偏离获奖方案很远，与壳形外轮廓完全配合不上。
３、工程险成烂尾楼
悉尼歌剧院１９５９年３月开始建造。虽然乌松和合作的汤普森工程设计公司因设计尚未完成反对这样做，但它还是在主创人员懵懵懂 懂的情况之下，正式破土动工。预期的落成和对外开放时间是１９６３年。由于这个设计是竞赛方案，过多关注外形而忽略了细节和功能的考虑，使工程实施陷入一 系列的技术难题之中，不得不一次又一次地停下来，解决这些难题。建设工作除了技术问题的困扰之外，另一个突出的问题是建设资金不断突破计划。当建筑费用不 断追加时，悉尼市民们怀疑这座用于艺术表演的宫殿是否能够最后完工。建设之初，该项目估算的建设经费是３５０万英镑。由于设计的不确定性，不得不在修建的 过程中建建停停，因为分包商们必须停下来商量如何完成下一步的工作。随着时间的推移和建设方案的确定，建设经费一次次地突破计划，不得不一次次地停下来， 等待洲政府审批追加经费。这样，悉尼歌剧院成了令新南威尔士洲政府骑虎难下的“胡子工程”，社会上一片责难之声。这也成为当时朝野两党政治权利斗争的焦点 和砝码，建设工程几度停止，人们讥讽它是“未完成的交响曲”。１９６５年，由于歌剧院工期的耽误和成本的昂贵，导致了新南威尔士洲一届政府的下台。自由党 攻击执政的工党把相当一部分财力用于悉尼歌剧院的建筑，而忽略了在医院和其他福利事业方面的投资，置人们的生死于不顾。新上台的自由党政府拒绝为工程追加 新的预算，并以造价超过了预算的五倍和财政困难为由要求乌松修改设计方案、压缩建设资金。但追求完美的乌松无法接受州政府的意见，和政府之间展开了激烈的 争论，最后迫使乌松与悉尼挥泪告别。尽管当时工程才完成不到四分之一，但结构的主体已告完成，实际上达到了欲罢不能的地步。直到１９７３年１０月，经过近 １５年（从１９５７年设计开始算历时１７年）的艰难曲折，悉尼歌剧院终于在几度搁浅、几度绝望后，建成竣工。当时英国女王伊丽莎白二世曾亲自为歌剧院落成 剪彩揭幕。悉尼歌剧院落成和对外开放的时间比预计整整晚了１０年。落成时工程总花费５０００万英镑，是设计估算的１４倍多。然而，出乎意料的是，掀起头盖 来的悉尼歌剧院立即引来好评如潮，成为世界各地旅游者和艺术家们向往的地方，每年都有数百万人出席在这里举行的各种活动，参观者更是络绎不绝。更意想不到 的是，１９７３年投入使用，两年后几乎就收回投资。

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依据美国项目管理学会（PMI）的项目经理胜任力发展框架（PMCDF），项目经理的胜任力力包括以下三个独立的维度：

1.   项目管理知识方面的胜任力：项目经理必须对PMBOK中的九大知识领域有足够的了解和认识，并能深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，懂得各种项目管理工具的使用。

2.   项目管理绩效（执行力）方面的胜任力：在掌握项目管理知识的基础上，项目经理必须能将知识转化为实践，通过系统地运用项目管理的理念和方法，全面改善项目绩效。

3.   项目管理人格（软技能）方面的胜任力：为了成功地进行项目管理，项目经理还必须具备一定的人格特质，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要的影响。
 
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