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  • 复旦大学 经济管理专业

    2008年入读

公司:
  • 润厚方略国际风险管理机构

    2012年8月至今

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博文

上篇:贷前数据分析

——数据与案例

一、概论(定性与定量分析)

二、财务分析——团队数据

三、财务分析A——经营数据

四、财务分析B——财务核实

——案例分析

下篇:项目方案设计

——思考与创新

——案例分析

五、调查报告编写

六、反担保设计要点

七、反担保与市场开拓

八、调查报告优化

九、银行组合拳与综合金融管理

——案例分析


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课程内容:

一、投资理财概述

1、什么是理财

2、投资理财观念兴起的原因

3、投资理财中要考虑的因素

二、目前国内主要理财产品

1、银行存款

2、债券、股票

3、投资基金

4、保险

5、民间理财机构

三、如何搭建投资理财机构

1、投资理财团队的重要性

2、如何寻找优质的项目

3、如何控制项目的风险

4、项目的收益与风险如何匹配

四、民间投资理财经营模式

1、民间投资理财与借贷模式比较分析

2、如何最大化个人,家庭、企业信用

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北京大学客座教授                                   

复旦大学经济管理硕士                       

经济管理博士在读

   中国企业风险管理委员会专家

ECG益福集团总裁

   北京大学金融风险课题特聘研究专家

   亚洲协同风险与危机管理协会指定专家

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股票

          时值年关,2015年P2P行业的发展再次引人关注,业内专家也在探讨明年的各种可能。作为一名传统金融从业者,转战互联网金融3年,对P2P行业的发展颇有体会。谈到明年,我最大的预感是P2P从业者应该有很强的危机感,当然,其中也会有机遇.
  首先,我们简单回顾一下这两年来P2P行业的变化。从去年下半年起,P2P行业最显著的变化是两极分化,一极是许多平台被挤兑,倒闭,形成各种风险事件;另一极是主流平台获得巨额风险投资。2014年这一趋势得到了延续,许多有背景、有资源的企业开始陆续进入P2P行业。P2P公司究竟有多少家?这是一个有趣的问题。一般认为,目前的P2P公司有1500—1600家,但这只是有线上平台的数字,而线下更为庞大,保守估计全国线下P2P公司(也有专家认为这些不是P2P)超过3000家。线上的1600家无论数量还是规模,都只是冰山一角,应该说2015年P2P行业还会是这样的局面。
  我觉得这两种趋势都有正面影响,倒闭事件给投资者敲响警钟,暴露了整个行业潜在的却被忽视的风险。风投注资和巨鳄进场,加速了市场教育,让整个市场扩容,让整个P2P行业被越来越多人熟知。同样是互联网金融,余
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    通常企业所进行的危机管理,某种意义上说,主要是着眼于突发事件之后的应对,这充其量只是一种传统的抗灾救灾观念  
    张瑞敏说,没有居安思危,只有居危思危。 
    很多企业出了事之后习惯于惊呼'没想到',其所说的'没想到'可能有几个层面:没想到发生了,没想到这么快发生了,没想到有这么严重的后果,没想到负面影响这么大,没想到搞不定,没想到会动真格的,没想到会完蛋等等。  
    对于企业而言,没有侥幸心理,出错必死。只是速度快慢问题。所以危机处理的最高境界是不出错,危机公关是即将出错时消除掉,而不是出了事试图掩盖掉。毫无疑问,最终的约束既寄托于企业的社会责任感,更重要在于外界的监管和制度的完善。 
    风险管理是一个系统
    IT界的一条规则就是,对于一个概念,其定义的多寡与它的流行程度成正比,企业风险管理也不例外,我们发现了不下一打定义。这里我们不妨借用一下JamesLam的定义。Lam是一名作者兼顾问,他自称是世界上第一位首席风险官(最先在GECapital公司担任此职
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     【摘 要】企业创造价值的能力是企业最为关注的问题之一。本文根据创造价值财务战略矩阵界定出创造价值现金短缺型企业,指出该类型企业建立完善筹资内部控制的重要性,并根据该类型企业的特征结合内部控制理论分析指出了创造价值现金短缺型企业筹资内部控制的关键控制点。

  【关键词】创造价值现金短缺型企业;财务战略矩阵;筹资;内部控制

  一、创造价值现金短缺型企业的界定

  (一)经济增加值和市场增加值的基本含义

  随着经济及企业财务理论的发展,越来越多的企业把企业价值最大化作为财务管理的最终目标。对于股份制企业(尤其是上市公司),企业价值最大化就意味着股东投资价值最大化。这就要求衡量企业业绩的指标必须准确反映为股东创造的价值。传统的业绩衡量指标包括税后净利润、每股收益和净资产收益率等,这些指标经过多年的运用实践证明都存在明显的不足,而经济增加值(EVA)和市场增加值(MVA)等指标以其自身的优势,越来越受到人们的重视,不断被用来衡量企业财务表现,其计算公式如下:

  EVA =税后净营业利润-投入资本的税后成本

  =税后净营业利润-加权平均成

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    企业在完成建设风险管理体系,制定风险战略,组建风险管理的组织,完善内部控制体系,实施风险理财,搭建风险管理信息系统的同时,还要运行全面风险管理的流程。因为建设全面风险管理体系只是完成企业进行风险管理硬件设施的筹备,而要完成对企业所面临所有风险的管理,还要在此基础上执行全面风险管理的基本流程。
  企业全面风险管理基本流程介绍
  所谓全面风险管理基本流程,是指依次开展以下五项工作:
  (一)收集风险管理初始信息;
  (二)进行风险评估,包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤;
  (三)制定风险管理策略;
  (四)制定和实施风险管理解决方案;
  (五)风险管理的监督与改进。
  全面风险管理流程由以上五个基本步骤组成,是一个不断循环的过程。
  收集风险管理初始信息
  在实施全面风险管理时,企业应当广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息,包括历史数据和未来预测。为了及时获取资料,并保证资料的真实可靠,企业应当把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。
  企业对收集
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杂谈

     我国的中小企业已经成为支撑经济增长、吸收就业人口、维护经济和社会稳定的重要力量,其作用和地位随着国有经济战略性调整而日益突出。但是,中小企业的内控管理不容乐观。大量的管理实践证明:得控则强、失控则弱、无控则乱,因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。中小企业应从实际出发,按照企业管理系统要求,实事求是地建立自我调整、检查和制约的内控体系,并形成一个健全完整、运行灵活的控制网络系统。这既是企业组织管理的客观要求,也是中小企业生产经营顺利运行和发展的根本保证。

  内部控制是一个有机的系统,包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因而,中小企业要加强内部控制,需要结合自身特点,可考虑从以下三个方面着手,优化控制环境,明确控制目标,改善控制技术,并在管理实践中不断完善内部控制系统,提高内部控制的效果。
优化控制环境
  一个企业的内部控制不可能在真空中进行设计、执行和评价,它必然受到组织结构、职工的胜任能力及忠诚度、分权与责任表达、预算与财务报告、组织牵制与制衡等多种因素的影响。控制环境是对控制程序和控制技术的选择及其有效性有着重要影响

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杂谈

       这段时间再次看了三国,真是受益匪浅。一个企业不能仅依靠企业领导人的威信、人格魅力去管理干部员工。“没有规矩不成方圆”,企业的管理基础不应该是随时、随地、随意由领导人临机处置,无章可循。建立企业管理制度可以大大降低个人因素影响企业的管理,依靠科学合理的授权、约束和控制,以及对制度适时的调整,使整个企业有效、健康地发展。

       现今有各种成熟的企业管理模式理论,很多知名企业也有自己富于特色的管理模式,根据管理模式的不同,其相应的配套管理制度也会有所不同,企业在制定本单位管理制度时可以参考、借鉴。管理制度的编制原则是:服从于组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。

    企业管理制度重在遵守执行

    凡有企业必有管理制度,篇幅不一,多者万言,少者仅有几页,但是它们都在不同程度地发挥着作用。在我们国家的国企里面也见过专门请国内外专家搞几万字到几十万字不等的管理制度,花了上百万元不等的人民币,然后因推行不利将其束之高阁

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杂谈

很久没有写博客了,无数次想打开写点自己的东西。下面就我就谈谈企业经营管理中的八大黑洞吧,看看这些东东能不能有一些用处。中国的企业很容易陷入管理的黑洞,一旦陷入这种黑洞就象魔鬼附体一样,很难改弦更张,形成强大的企业内耗,企业也很快走到发展的极限。  

   一、穷人、富人的黑洞  

   这是企业最容易陷入的一个黑洞,往往投资者和老板都会以有钱人自居,处处居高临下,盛气凌人,把别人都当穷人,但是大凡所有的中国人再穷都不愿意被人当作穷人看,并且都会本能地进行对抗、反抗和阻击。

   “富人”的对“穷人”的无视的轻视换来的就是无形的敌视和仇恨,员工会以消极的对抗和懈怠甚至破坏来对付老板,老板变本加厉的愤怒和制裁换来的更加隐秘的对抗和敌视,如此企业到了一定的规模后就不可能再有发展,无形的敌人会把老板压得喘不过气来,最典型的特征就是老板一天也不敢离开企业,一旦离开电话24小时不能关机,归结为三个字:“不放心”。因为“不放心”所以做不大,更做不强,只能做“维持会长”。

 

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