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日本著名企业家稻盛和夫提出的“阿米巴”经营模式，就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。他以单细胞生物变形虫(音译为“阿米巴”，)作为比喻，故称“阿米巴”模式。这种模式近来虽然受到广大企业的喜欢。但在实践过程中，有成功的，但更多的是困惑。
以小单位为核算主体，增加员工参与经营的意识和责任，听起来是很不错的主意，而且稻盛和夫先生用这种方法创建了京瓷，拯救了KDDI。古希腊哲学家赫拉克利特曾说过：人不能两次踏入同一条河流！实际上“阿米巴”已经是企业N次试图踏入同一条河流了。
上世纪八九年代，当中国企业刚开始改革时，诸多国企采用了一种叫做“独立核算、自负盈亏”的管理模式，确实使部分企业出现了活力，但最终没有拯救竞争性领域的大多数国企的命运。如果时间放长一点，在1977年，阿尔费雷德▪钱德勒在其
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分公司制VS经销商制
——厨卫电器业营销思考（四）
厨卫电器业的销售组织模式大体上可以分为分公司模式（或者类似）和经销商模式两大类。一些公司两者兼有，一些公司模式也界于这两种模式之间。华帝是典型的以经销商模式为主，而方太是以分公司模式为主。这两种模式究竟各有什么利弊呢？
一、分公司模式
所谓分公司模式，就是以厂家独立或与其它方合股建立区域销售公司，用以取代一级经销商的模式。有很多企业，又有分公司，又有一级经销商，但这种结构在厨卫业较少见了。比如夏新手机当年的区域营销模式，就是一个庞大的区域公司与省级经销商的并存。这也注定了在价值竞争中的劣势。分支机构模式选择不当是很多企业陷入困境重要因素之一。
一般而言，在厨卫电器行业中，由分公司直接掌控销售终端是最为普遍的方式。分公司与一级经销商在功能上是一样的，区别只是
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