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核心能力是什么，是公司的拿手好戏，而核心价值则是市场的认可。很多人说这个是我拿手好戏，但关键的一点是，对客户来讲，他不关心你是什么拿手好戏。如果客户不欣赏的话，你是没有价值的。我看到现在很多创业者，就是愿意做这种事，自我感觉良好。但是，你自己说行是没用的，客户不说行，你就没戏，所以关键还是看核心价值。
核心价值能够直接产生影响力，就是你能做的东西能否解决客户的问题。对客户来说，如果问题得到满意地解决，你公司的这个能力才是有核心价值的。核心能力具备核心价值，才意味着客户认可并且愿意买单。否则，核心能力只是一厢情愿。核心能力同时具备核心价值，这个关系永远是动态的平衡。但很多公司就是在这个关系上面摔了跤。千万要记住，核心价值是市场给你的，无论你多伟大，不要希望你能改变市场。谁能说明你的产品是最好的？只有市场，你说的不算数。
举个例子。诺基亚以前的核心能力是做智能手机，它的操作系统很出名，具备很强的核心价值，所以坐到江湖第一把交椅。但是苹果一来，诺基亚的核心能力没有改变，但核心价值消失了。所以我常用
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我在公司大概做了4年半售前工程师，后来我的老板让我成为了一个销售。当年做销售的地盘是上海和江苏的所有高校，一年450万左右美金的指标，我觉得这么多客户一定没问题。但他们很坦率地告诉我，他们要买的东西我的前任已经帮他们把订单都下了，也签好合同了。我现在唯一要做的事就是怎么去实施前面的项目，对我来讲简直“天打五雷轰”。我要做实施就意味着我要花很多的精力，而且项目的业绩已经被前面的人拿走，等于说他拿了我的业绩，但人走了，我还得擦他的屁股，我很沮丧。
后来我找了当时在整个事业部的中国事业区的老大，就是林老师，壮了胆子给他写了一封邮件求助。我很痛苦，我说我都几乎睡不着觉，头发都白了，而且明显发现自己几乎看不到项目机会。
幸运的是他告诉我，是不是觉得你得做些什么事情去创造出你的商机？那么有哪些商机呢？
而你的商机就是——
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1. 要很明确地知道你所拥有的客
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企业就是社会的一个单位，企业将所有人连在一起，为社会创造很多价值，不断推着社会超前进。在一个企业里面，运营是必须要有一套规矩，要有一套基本的游戏规则，游戏规则就是财务系统。
财务不光是数字，还有精神、原则在背后作支撑，其实跟之前的课程祥龙十八掌（林正刚老师至今为止开发的最完整的职业发展全景图，以培养“内外兼修”的职业经理人为使命），或者企业的远景使命都有很大关系。
从个人来讲，买一样东西，只要自己结账就可以了。一个企业要买一样东西，是要经过很多很复杂的流程，而且绝对不是一个人就能做决定的。
首先你要知道企业一切的“购买”都先需要有“财务预算”，要走流程，所以你需要搞清楚我们购买的流程是什么？每个环节也会有不同的负责人，所以在企业做任何事情都需要知道流程，认识人脉，否则就是寸步难行。
像个人一样，企业花费也要根据预算，没有预算，你就花不了钱。个人在没有预算的情况下，你是可以决定去花一笔钱，但企业不能没有预算去花钱，否则就会失控，因为花钱的人太多，必须要有一定规矩去约束才不会乱套。
有一些独行侠可能想我
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当任何人去拜访陌生人时，内心总有或多或少的一些疑虑和担心。特别是当你想从对方的腰包里把钱掏出来，内心总会有一种忐忑感，也因为这种想法会让你感觉到“见客户”是一件比较具有挑战的任务。久而久之，有些销售就希望躲在后边，以至于不想在客户那里出现。
这种现象其实恰恰就是违反了我们作为销售的一个大忌。因为销售的杀手锏，正是见客户。
如果你只想躺在家里的床上，天天喝着咖啡和茶，认为这样数字就会掉下来，往你头上砸，那么很快你这个职位就会被取消，因为公司也知道，公司的资源是可以直接换来数字的，那何必要养一个销售呢？
所以每个销售要明确一个心态：要想办法去帮助公司解决问题和困难，而不是寄希望躺在公司的这张大床上拿数字、拿钱、拿所有的一切。
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我大学毕业的时候去了IBM公司做一名工程师，最初就被公司安排参加了三个月的魔鬼集中营，其中一个重要的学习模块就是如何去见客户。
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什么岗位成为CEO的比率最高？据统计，绝大比例的CEO，尤其500强，大都是销售出身。所以很多人心里面，是希望以销售作为入门，将来有机会也做CEO。所以每个好的销售，都对自己的职业骄傲。而不像有些人不敢说自己做销售。
销售心态
我37岁入行，前面十年的职业生涯我作为客户，见过很多销售。十年下来，我对这个职业有了期望值，但所遇失望大过满意。所以直到自己转行做销售的时候，对这个行业甚至有负面的印象。但一直都朝自己认为的“理想销售”前进。
当时我在一家较小的公司做软件工程整合的工作，并将解决方案提供给客户。目标客户是大公司“飞利浦石油”。当时的设备提供商有A跟B公司。当时飞利浦公司选定了A公司的设备，然而我们的解决方案是用B公司的设备来开发的。
巨大的矛盾面前，为了满足客户的需求，我们决定重新投入开发，要将所有进程都重新与A公司的产品匹配。我当时作为项目经理跟A公司联系，却两个月都无人理会。
后来有一天A公司派了一名销售人员，来到公司把一箱资料往前台一扔，就直接走了。这种不礼貌的销售行为直接惹恼了我们公司。所以我找到客户，解释
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上周五的直播回顾新鲜出炉啦！
在这个充满不确定性的时代，企业家如何应对瞬息万变的市场环境，带领企业顺势而为、转型升级？
上周五，我们邀请了科创新源CEO周东分享公司转型发展的历程和蓝图。林正刚老师也亲临活动现场，和在场学员交流互动，共同探讨企业转型之道——速度下拉回看林老师和嘉宾周总送出的满满干货吧！
关注微信公众号“林正刚”在后台回复“公开课”，即可获得完整视频的链接。
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要点解析
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（注：GM即General Manager 总经理）
在1995年刚从副总升任总经理（GM）的6个月里，我深刻体会到了不在其位，难知其政。
首先CEO应该是一群总经理的
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“知识工作者”的崛起
我刚入行时，管理层还是很希望找到愿意“服从”的员工，当时的管理风格与军事管理是很接近的。我记得有一条管理上的规矩叫insubordination，就是“不服从命令”的意思。如果上司认为你有这个问题，随时可以将你解雇。人力资源部门招员工，也是以“服从”这个核心价值观为基准。
这种管理理念受工业革命时代的管理影响很大，那时还没有“知识工作者”的概念，管理层与工人常常处在一种对立的状态，而工会则不遗余力地将这种冲突升温。但随着“知识工作者”的崛起，这种管理理念已经明显不合时宜了。知识工作者是用他们的脑力来换取报酬而不是体力，体力容易看见也容易衡量，但脑力就相对困难了。
成功转型的真实故事
我在做第三份工作的时候，有一段很有趣的经历值得与大家分享一下。当时的环境是管理派vs.劳动派。所谓管理派就是不受工会保护的管理层，我是工程师，也属于这个类别。我们也被称为非时薪员工，因为我们的工作不是以时薪来计算的，换句话说，我们加班没有工资。其他的员工就是工人级别，他们的工资都是以时薪计算，加班费很高，受工会保护。工会都是由一些律师做领队，主要工作就是与管理
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有一次在深圳讲课，讲完下来有一个年轻企业家将我拉住，说要问我一个关于“诚信”的问题。他说：“我很喜欢用年轻人，刚从大学毕业，都很好，充满干劲，一腔热情，要做一番大事业，对诚信问题看得很黑白分明，绝对不会干贪污的事情，但没几年都变了，你有看到过这种情况吗？”
我当然有看到过，但相信没有他那么严重。今天，诚信的确是一个严重的社会问题。要面对这个问题，我们首先从教育开始，再加上配套的管理机制，这个就是我今天要说说的。
你现在开了一间新的酒店，要招很多员工，每个员工你都亲自提醒又提醒“诚信”的重要，新员工都很愿意接受。在酒店很多地方，你很随便的放了一些金币，没有人看，也没有去数，在这种情况下，你认为要多久，开始有员工拿你的金币？
一个文化价值观的形成与培育是需要教育与管理机制的配套，光是说，没有配套的管理机制那只是口号，员工也会认为管理层没有重视。
在外企的管理机制里面，我们是采取了“不信任”的管理机制，也或者说是“不诚信的成本很高”管理机制，内部互相制衡，流程透明化，不诚信事情的吸引力很低，这种管理机制才是负责任的管理机制。
“不信任”机制主要是将权力作
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企业的内耗都是来自沟通引起的。我相信大家看看四周，你会发觉内耗都是因为沟通不灵的结果。很多管理层没有对沟通给以足够的重视，所以沟通问题频繁，越管就越乱，越管内耗就越大。
管理不外包括定目标，表扬，反馈这三种行为，这些行为都需要很高的沟通技巧。很多管理者在定目标已经出事了，很多雇员都说他不知道老板说什么，做得好不好也不知道，反正一有什么事情就骂，那只有战战兢兢不敢乱动。这种例子不少吧。
有次听到一个著名企业家这样的说法：“互联网时代会有一套不同的管理的方法。”因为时代不一样，科技不一样，人们受教育水平也不一样，那新时代需要新的管理方法这个说法是成立的。在这个进步飞快社会里，作为企业的管理者，与时俱进已是生存必须了。
无论是管理还是领导都离不开沟通。管理者如果不能掌握与员工一个有效的沟通渠道，那管理的工作很难开展。正是因为科技的影响，沟通的方法是有了革命性的改变，给领导者带来的挑战就是怎样在沟通方面不out。
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（一）一个能够引导销售“冲劲”的销售文化
销售管理是一套系统，它的基础是企业的销售文化价值观。我到思科后第一件事就是建立销售文化，到现在很多同事离开了公司，到了别的公司后，还在用这套文化价值观。好像commit is a commit是我要所有销售都清楚的，就是言出必行。这是我的底线，是高压线，不能触动。
另外一条就是启动速度，我一直都强调速度，最讨厌就是慢吞吞的销售。我的销售团队绝对不会因为放假而放慢速度，启动速度都很快，财年一结束，下周马上就开始下个财年的commit call。大家都清楚，昨天都是历史，没有人对历史有兴趣。
上面两个是举销售文化的例子，每个企业要设计适合自己的销售文化。
（二）一对一沟通机制至关重要
销售管理（其它管理也是一样）必须要花很多时间与团队成员做一对一的沟通，这个沟通确保我们不会与前线脱节，团队不会变形。我曾经设计了“销售评分卡”就是用来做一对一沟通时用的，这个评分卡最后成为销售与管理的绩效评估一部分。销售管理需要通过一对一沟通机会来不断沟通与巩固销售文化。
（三）定期销售会议
要用定期的销售会议来沟通市场、策略
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