很多人问平安银行的确定性来自于哪里，我说除了静态的估值，除了看得见的平安集团的资源，还来源于机制，来源于集团的文化，来源于公司的新管理层。今天，就来看看平安银行的新董事长谢永林参与的三次改革：（以下资料均来源于网上）

平安银行的新任董事长谢永林，平安银行的破局者。谢永林说:“我在平安老搞转型,2002年回到寿险搞改革,改了3年,改完改财险,到证券也搞转型，现在的发展速度很快；转型很痛苦，但是必须要坚定正确方向，努力朝这个方向走。”

读懂这段话，并不容易。

1、痛苦转型，平安寿险领先十年的意识和执行力

说痛苦，其实很容易看。这几年几大寿险公司三番五次，咬牙切齿，最终纷纷转型。就知道不下狠心，甚至不被逼到死角（安邦们威武），真的是做不到啊。

且看李世。2002年平安集团开始对银保和团险业务进行了新的调整。2004年中报，平安寿险银保业务下滑55%、团险下滑15%。受此拖累，该时期平安人寿的总保费收入下降了12%。随后一年，尽管有所好转，但银行保险和团险业务仍现疲软，分别下滑28.2%和29.8%。

平安被称为保险业的黄埔军校，一个原因就是平安银保原先在业内有极大的优势。银保收缩后，平安的银保人才到各大保险公司做高管去了。

2、进攻、进攻、进攻，平安产险的转型

产险当年也很悲剧。2002年，平安产险在集团内部遭到马明哲的严厉批评，原因是利润率过低。曾在平安产险供职的人士回忆。市场甚至传言,产险老总将下课，马明哲要卖掉产险…2004年上半年,平安产险将4398个代理网点清理出局，占原代理网点的39%，缩减人员近300人。

2006年初，中国平安产险董事长兼CEO曹实凡将“进攻”定位为公司的全新战略，服务创新无疑是“进攻”战略中重要的一步棋。当时的媒体报道说：真正的战略本质上只有一种——进攻、进攻、进攻！军事家马克·韦恩·克拉克的明言如今已成为平安产险的座右铭。

平安产险后来的发展，大家都看到了。

3、颠覆式的改革，平安证券浴火重生

如果前两次，谢永林只是平安寿险产险转型的重要参与者，那么，平安证券这次，是他一手做成的。

在经历了平安证券全行业最优秀的投行团队的崩溃，万福生科的重罚，平安证券进行了颠覆式的改革，在经纪、固收、股权多方均有大的发展，其中，借助互联网突围成功，05年公司经纪业务互联网转型成绩突出，全年新增客户293万，超过历史存量客户总数的2倍。