在学习型组织的实践中，“两张皮”是一个常见现象，很多企业在推行学习型组织的过程中，都认为学习型组织是“另外一项工作”，是与工作无关的一项任务，领 导通常交给工会、人力资源或培训部门、党委或者政工部去推行，各级业务领导或一把手认为与自己无关，不参与。这样的话，就造成学习型组织实践的“虚化”， 根本产生不了实际的效益，无法体现学习型组织推动组织发展的真谛，也容易助长形式主义。

    究其原因，我个人认为，“两张皮”现象的产生可能的原因包括：

    第一，对学习型组织的认识存在误区。根据我的经验，我认为很多人对学习型组织认识模糊不清，存在很多误区或误解（常见的误区有八种之多），而认识是指导行 动的重要纲领，认识上的错误将导致行动上的扭曲。例如，有些领导甚至望文生义，将学习型组织等同于个人学习、认为学习型组织就是精神、观念或理论层面的东 西，这些错误的认识导致行动上的扭曲。

    第二，缺乏对学习型组织工具与方法的掌握。在实际工作中，即使有些领导非常想实践学习型组织，但由于缺乏实用的工具与方法，不知从哪里入手，或者缺乏有力 的“抓手”，落不到实处。在我看来，根植于学习型组织理论精髓而开发出来的很多实用的工具与方法，作为学习型组织理论与实践之间的一座座桥梁或一根根纽 带，可以成为让“学习型组织”落地的重要抓手。更为重要的是，工具与方法具有结构化、组织化、制度化、可视化等优点，对于实践学习型组织具有重要意义。我 和兆岩等自2003年以来努力推动组织学习相关的工具与方法，从一些企业的实践看，我认为取得了很好的实效。

    第三，缺乏系统的规划与组织推进。创建学习型组织不是一项孤立的活动，而是一个生态化的系统工程（邱昭良，1998， 2003），不能单兵冒进，而只能系统规划、整体部署、周密组织、协同推进。只有这样才能发挥较好的功效，否则就很可能遇到重重挑战。兆岩在上文中提出的 某银行在“修炼”自我超越时，将其与“组织的升迁考核系统”结合起来，就是一例。我们在另外一些案例中，也可以看到，某企业在推行六希格玛（6-sigma）项目时，由于缺乏改善心智模式、团队学习与系统思考的基本技能，导致“黑带”或不同部门之间难以协同与有效协作，反而恶化了质量，阻碍了整体 效益的改善。由此可见，我们应该系统规划、整体推进与实施。如果做不到这一点，就有可能产生严重的脱节。在这方面，我自2004年开始，提出深化学习型组 织实践的“整合应用”框架，就是处于这样的一种考虑，它也基于学习型组织工具与方法以及对学习型组织相关理论的整合两层平台之上。

    综上所述，我认为，为了克服学习型组织实践的“两张皮”问题，我们需要从认识上“正本清源”，从工具与方法上“善假于物”，在实施与推行中“整合应用”。