从案例来看，该案例反映了多个层面的问题，主要可以分为企业发展中的管理问题、职业经理人和企业的融合问题、企业决策问题。

首先，企业发展中的管理问题。

管理问题涵盖的面很多，在本案例中集中体现在管理流程上的问题。该企业有管理的理念，也有愿意发展的市场化的人才，但是没有流程，没有细则，就无从谈实施了。而且在管理流程中最重要的是授权体系和标准，京建集团在这两个问题上的缺失导致流程管理形同虚设，形成了“工作就像是演戏，流程就像是走场”的局面。

企业在发展中会遇到各种问题，最要命的是没有标准，好坏都是老板的一张嘴。要求建立企业制度的是老板，要求建立流程的是老板，但破坏制度、破坏流程的也正是老板，而且不会因为破坏而受到惩罚。如此，制度、流程还有什么权威性？所以企业要发展壮大，老板一定要自律！

其次是职业经理人和企业的融合问题。

案例主要反映了职业经理人个人理念与企业发展不相适应。营销总监陈国华、总经理赵康和京建集团的企业文化都有些不和，从陈国华的日记中可以看出来，日记是记录了他的从兴奋、积极到萎靡、消极的心路历程，字里行间充满了抱怨之意。

职业经理人进入企业都会经历陈国华一样的历程，理性的职业经理人如何避免出现这种情况呢。

一、               切忌“技痒”。新到一家公司，第一要务是适应，而不是显能！要了解了环境（包括领导、同事、企业习惯）后，在做事，而且在做事的过程中也要逐步推进。工作不可能是完全按个人的想象来推进的，不要把公司想得太理想，也不要把同事想得太低能！

二、               要充分沟通。任何公司都有老员工，新到公司的（不管是普通职员还是高层空降兵）都要和老员工充分沟通，协调好工作的思路，才能保证工作不会出现大的偏差。尤其是会议的准备和召开非常重要，陈国华也正是通过血淋淋的教训才学会了如何开会！

三、               要“眼往上看”。作为营销总监陈国华，主要的问题是没有看懂上面。来来回回做了很多方案，最后还不如老板的一句话。这样是很多人都有的经历，究其原因，是为什么？是因为做方案的人根本不知道老板是如何想得，而且也没有从老板表达的字里行间找到“潜台词”，更要命的是在方案的过程中，也没有和老板沟通，自然会形成老板一票否决的局面！

四、               要不越位。作为职业经理人，主要的工作就是执行，如何在老板的决策下执行好，帮助老板圆场，为老板补台才是根本！不要试图证明老板是错误的！不管老板的决策与自己的想法是否一致，都要用一种积极的心态去做事，如果因为老板的决策与自己的论断不同，就消极怠工，不仅说明了你的职业化水平低，更会严重影响到自身的发展！

最后，是企业的决策问题。

一、    理想的企业决策是各有其权限，按照权限去做自己范围内的决策。这也是西 

方经济学倡导的现代企业管理制度，股东会、董事会、管理层各负其责。但今天的中国还远远没有达到“现代企业”的境界，而且这种企业发展模式能否适应中国的房地产企业，到目前为止，还是仁者见仁，智者见智。

二、    将决策前沿，是企业发展的趋势。大型的跨区域的房地产集团已经开始在尝 

试将决策权下放到区域公司，但也面临着“一放就乱”的问题。不过看一看华为任正非的《让听到炮声的人指挥炮火》，就会坚定信心！

（本案例解读综合了众多嘉宾的发言，最后需要感谢曾慧娟小姐的整理）