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杂谈 |
微博上一位朋友法不二门的一条微博，让我这两天一直思考着职业素质的话题。
法不二门周六在家闲着无事，孩子出去了，自己便拿起一个心里美萝卜刻成了两朵漂亮的花。当时看到这个微博的时候，我在急匆匆地查找着资料，或者要赶写一份报告，或者是要处理什么事。具体什么事情，记不住了，只记得那时刻我正忙着。在我无意中看到这条微博时，我的第一反应是真美，细节决定成败啊，细节上能处理得这么好的人，做什么都行。可第一反应之后，我又在反问自己，真是细节决定成败吗？如果是细节决定成败，又是什么决定了“细节决定成败”。这样我的思考，不由得由萝卜花转到了，怎么才能做好一份职业？或者说，做好一项好的职业，需要有什么样的素质。这就转到了职业素质上。学管理的思维，就是这样转来转去，成为职业病了。
职业素什么质？这个话题，够人们谈个十天八天的。几乎每个人都可以就这个问题谈上自己的观点。素质模型之类的学科，也在科学化地研
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杂谈 |
我一度冷冷地听着人们热烈地讨论着的素质模型。我听着人们从素质模型理论的产生到发展，从国际上的流行到中国的流行，然后，目光停留在那些洋不洋土不土的所谓的素质词条上，如战略思维、管控能力、组织洞察力等等，然后再看那些解释。我有时怀疑这些是不是领导力的核心，但想想，这种想法只是一个技术学派对于另一个技术流派的质疑，你说这个词不合适，告诉我一个合适的？这可能就抬扛了。对于我这个从学术圈中逃离出来的人来说，我最不喜欢看的却是那些曲里拐弯的词语联结在一起的解释，或许这正是我不得不逃离学术圈或根本没有能正式进入学术圈的原因。
那么，我心中什么的一个好的领导力模型是什么呢？我也不能清晰地说出来一二三的道理。这可能会令您感到失望，我只是有一些感悟。
我想领导力模型重在通俗的逻辑。
领导力模型重在通俗的逻辑有两层含义。
一是逻辑。这是一个令人枯燥的话题，或者有点半学究的味。这个逻辑是，我们必须说清楚两个问题，一是从领导力到增加企业价值或履行好岗位素质的逻辑。总经理要履行什么责任，这个责任需要什么素质，具备好了这个素质，能
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杂谈 |
老罗砸冰箱是近期的热门新闻。据媒体说，老罗的西门子冰箱的门关不好，于是在微博上抱怨，引起了许多粉丝的共鸣。期间，西门子也曾经联系过，但两个月过去了，事情并没有一个令老罗满意的结果。近日，老罗忍无可忍，当众砸了冰箱。老罗是名人，尤其是在年轻学子们中更是名人。这一砸，便砸出来了新闻效应来了。
我不想从维权角度评说，这方面的评论的确太多了。我只想静静地远离这个事件，冰冷地看着事件当事人之间的博奕。在网络化时代，每个企业都有可能遇到类似的事件。如果不能从中汲取些教训的话，遇到此类事件只是迟早的事情。我想说的是，老罗砸冰箱，砸的是企业的“自我导向”。这种导向几乎所有的企业或多或少都有，只是自己不一定意识到而已。
先来看看事件中双方的说法。
事件出来后，西门子方面表示，导致冰箱门关不上原因很多，必须上门检测才能得知，罗永浩却拒绝接受服务。这时王伟庆说：“因为门关不上有很多原因造成，门的角链，门的封条出现了一些损坏，还有比如冰箱门里搁东西，还有比如说到底用多大力气关门”。
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杂谈 |
按照商学院教科书所给的战略选择模式，你提练出来的一条又一条关键成功因素，实际上不是关键成功因素，而是避免犯常识性错误的关键因素。这些因素没有把握住，往往会影响企业的发展，而且有些影响甚至是致命的，但做好了却未必成功。在这些因素之外还有成千上百错综复杂的因素，把握这些因素需要直觉。
之一 直觉
直觉是个性化的东西
直觉并不是神秘的东西，但它却一定是个性化的东西。对于一些事情，有些人有直觉，而有些人根本没有直觉。有直觉的人，直觉的水平也有高有低。每一个成功的战略，都离不开企业家本人的直觉。在一定意义上，企业家的价值就在于直觉。他象狼一些，能够敏锐地嗅到猎物的气息而且能够果断地扑向猎物。
直觉是如何形成的？
首先天生特质。这一点无须质疑。每个人都可能有这方面的特质，但有些人这些特质在后天被激发了，而有些人没有。但是，我们必须承认，有些人天
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杂谈 |
管理当然不是万能的，有些事可以通过管理手段解决，有些事却无法通过管理手段解决。这一段近似真理的废话，应该不会没有人认同，但是，界定清楚那些事可以通过管理手段解决，那些事情不可以通过管理手段解决，则不是容易的事情。
一个公司的人力资源经理下面有三个兵，现在两个跳了，一个闹着要转岗。企业的人自然想到了，要给这个人力资源经理做个“带队伍”的培训，提高激励与培养下属的能力。但是，如果仔细分析下属跳与要走的原因，才知道那根本不是“培训”什么的原因，譬如，一个跳走下属跳走的直接原因是，某天晚上经理要求该员工第二天带某纸质文件到外出招聘的现场，员工家在北京郊县，公司在市内，怎么算时间都不可能，而当时文件就在经理的手边，经理完全可能带走，但经理不带，说了一句现在最流行的话：“我只要结果，不要给我任何借口”。那个员工后来就辞职了。类似发生在下面三个兵的身上的例子还很多。受不了，所以要跑，要走。
有这样的一个疑惑，那份很轻的文件，经理为什么就不自己带一下呢？你可以有一万个猜测，也可以将之与生活周围的人相对应，但是当你将之归结为管理不够人性化、管理人员不懂管理的
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杂谈 |
每个人都会有自己对管理的理解，这种理解往往与个人的心境、经历、感知等密切相关。甚至很多时候，很多所表达出来的管理道理，其实只是变相的倾诉或者抱怨，换句话说，只是自己对当前或曾经某个人、某件事的评论而已。这时，如果你一定以管理的科学性或艺术性来与对方探讨的话，会发现自然而然地走向了死胡同。
很多人谈论管理的时候，所表达的内容并不是他内心的声音。甚至他也并不知道自己内心的声音。然而，他们在谈论，甚至在实践。有时你感觉他不是在谈管理，而是在谈政治，试图在压倒你的过程达到自己的目的。譬如在企业中，你说企业当前战略方向应该如何如何调整，他用管理的语言表达方式全力否定你，否定完之后又采纳你的管理思路，不过换个语言方式。又譬如，你听某些专家的演讲，他提出一个很吸引人眼球的管理模式，但你细究的时候，发现里面的任何元素、任何元素之间的联系前人不知研究过多少次了，或者你细究的时候，你根本不知道他在说什么，或者他也不知道自己在说什么。可是当你跳出这些内容来看这些内容时，或许在某个瞬间，你似乎感觉他们只是集市上行商，在销售着东西，什么东西倒无所谓。人们在用不同的方式说
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杂谈 |
我把这个问题抛给了一个刚考个MBA的同事。他们在考MBA时，逻辑题里会这样“充分、必要、充要、非充分非必要”地折腾。
他的答案是既非充分也非必要。管理好不一定效益就好，因为影响效益的因素非常多；效益好，也不一定管理就好。这一点在中国这样的转型社会中更是明显。那么，我问，要是这样，那为什么还要强调管理的重要性呢？
这个问题玄了些，类似哲学般的思辩。
我之所以要问这个问题，是因为前几天听到了两个老板之间的故事。两个老板都是开饭店的，后来合作开了一家店。其中一个老板，譬如称之为A老板，在与另一个老板，B老板合作之前，开着一个连锁店，生意还是不错。B老板一直是单店，曾尝试过开第二家店，但失败了。B家失败归之为管理不行。于是想和A合作。A扩张时需要钱，B需要学习A的管理，一拍即合。
A一直夸耀自己的管理水平如何如何高，让B感到很惭愧，也更倾视。
合作的店开张了。尽管做了很美的营销策划，但是开张前几天生意并不好（后续的还有待观察
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财经 |
近期真功夫的事件引了社会强烈的关注。对于当事人孰对孰错的争论，虽然现实，但我不甚关心。此类事件非常之多，只是真功夫太大了，闹出来了而已。我关心的是，股东之间信任危机是如何产生的，又能如何规避。
说到资本合作，人们想到的是“用脚投票”。合不成了，就分。但是，资本并不是自由流动的，往往最痛苦的不是分手，而是走向分手的过程。这和男女之间谈恋爱分手、结婚离婚是一个道理。
股东信任危机，我没有深入研究。我的一位博士同学一直搞这方面的研究。我记得一次与她聊天时，她告诉我，她为此曾经访谈过一二百家企业，几乎九成的企业股东都认为股东曾经出现过信任危机，有过散伙的念头。有许多初创型企业，就象小两口一样，有些可能会动不动就提到分手。
我想，信任危机的产生大致有各种原因，譬如：一是治理原因。譬如股权结构不合理。一股独大，往往不利于企业发展，但股权过于分散也不利于企业稳定。一半对一半的股权结构，必然意味着信任危机迟早会发生。我经常说，合的时候重点不是说赚的时候怎么办，而是要谈不合的时候该怎么办，谈如何理性退出。二是股东行为管理因素。股东管理与
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财经 |
有两则故事可以说明这一点。
我的一位大领导讲过样的一个故事。他说，什么是好的管理，就是最简单的管理。中国什么法律最好，婚姻法。因为婚姻法最简单，关键两点是，一男一女，男22女20，好象是这个年龄。符合这两个条件，就可以。婚姻法主要定了这两个基本的规则，然后一切运转的很好。相反，那些规定了很多条条款款的法律，却在不断的修改着、争论着、完善着，没完没了。为什么，因为只有干涉最少才是最合理的。
另外一个例子是我大学时期从《读者》上看来的。已经十七八
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