创业的十年

矩阵管理无处不在

与80后一起成长 

学习型企业，不容回避的必然

如何构筑学习型企业——第二届企业成长之道管理高峰论坛(一)

《人民币汇率破七下的中国企业经营之道》

不要再成为“温水煮青蛙”了

    专家学者一致认为，中国企业面临最大的挑战，一是金融问题，二是环保问题。随着4月10日美元汇兑人民币跌破7的整数关，达到了1：6.99，金融问题也立刻成为了中国企业面临的最大现实挑战，当然，其中也蕴含着很多的机遇。金融问题，汇率问题，这是市场经济发展到高级阶段的集中体现，因为中国的市场经济时间还比较短，企业的经理人和决策者在过去的大学学习中所学甚少，过去在企业经营当中遇到的金融环境变化也非常少，所以中国的企业、中国的经理人普遍对金融问题非常的陌生，甚至几乎为零的认知。

    在世界经济的发展历史，无论是日本的经济危机，还是东南亚的金融危机，都告诉我们，金融是一个企业经营当中必须面临的一个核心战略变量。当对金融的态势把握很准确的时候，通过利用金融杠杆，可以让你一夜之间暴富；而当你对金融问题缺乏认知，没有积极有效应对时，可能就会让你多年

    2008年春节前夕，发生在我国南方罕见的冰冻雨雪灾害，让整个社会带来了巨大损失。截至2月25日，雪灾已造成人民币1516.5亿元的直接经济损失，已超过5年前SARS带来人民币1278.6亿元的损害。直到今天，雪灾的“余威”并没有完全消除。

    灾难的背后，人们开始反思。国内的宣传报道把这次灾害归结为异常的、偶然性气候现象——因为这次雪灾被称为50年一遇。其实这是错误的，只看到了问题的表面，如果以此心态处理，那么早晚我们还会吃大亏。

    有效的企业管理者应该辨明问题的性质：是经常发生的问题，还是偶然的例外？如果是经常发生的问题，就应该建立相应的制度、规则、解决方案来根治；而如果是偶然发生的例外，则按情况个别处置也就可以了。因此，对问题性质的判断是正确解决问题的核心。

    如果我们翻开管理学大师德鲁克1966年的经典之作《卓有成效管理者》，那么就会发现，其实早在四十多前对此类问题就已经有所论述了，这些重大自然灾害都是看似偶然，实际却是“经常性问题”，由此需要经常性的制度、规则、解决

    竞争是商战的长期主题，战斗是经理人最容易做出的选择，能否打赢是一回事，但是从来没想过“不战”，选择“联合”（联盟、合并与被收购等等）在中国经理人圈子了往往被视作投降或者是怯懦。其实，在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的是管理层所谓的面子与尊严。

    其实，商业就是商业，我们需要还其本来面目。

    商业不是政治，至少在99.99%的情形下不应是政治，商业也不是情感，至少在99.99%的情形下不应是情感。我从来坚决反对把企业当作自己的孩子看待，孩子是自己的血缘关系，永远是非卖品，而企业就是企业，绝对不能与孩子相提并论，企业在建立的第一天起，就意味着可能会关门，可能会被卖，能够永相私守的企业可谓罕见，不超过0.1%，企业的寿命能够超过人类寿命的情形是如此之罕见。

    如此，把企业比做孩子岂非自找没趣，对自己的孩子是亵渎，对企业是不负责任。把企业比做自己的孩子，要么就是对企业错误的过高定位，要么就是对自己孩子的忽视与不在乎，两者必居其一。

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    这两年，朋友们聚会谈到最多的就是谁谁又创业了，《赢在中国》创业栏目第二季据说有数十万人报名参加，火爆之极，而08年即将推出的“创业板”更是推波助澜，为创业潮又打了一针剂量很大、持续效果很长的强心剂。无疑，一股创业浪潮正不可逆转地席卷中国大陆，而且将以更大的声势与号召力深刻地影响着中国未来的走势。

    未来的十年，必将是创业的十年，创业浪潮将在中国大陆成为商业主旋律之一，将对中国社会文化产生巨大的影响、对经济产生重要的推动。正是因为创业浪潮的风起云涌，我对中国的未来充满了信心！

    因为有了创业浪潮的推动，才能确保了中国民营经济的持续增长，才能确保中国经济在国有企业改革不确定性影响下仍能持续增长。中国的经济虽然快速增长多年，但是依然问题重重，国有企业改革的挑战依然无法回避，我们仍然需要赢得时间，需要继续在发展解决问题，因此，中国经济需要继续保持快速而稳健的增长。要达到这一目标，创业企业将扮演举足轻重的角色，创业精神必将催生更多富有活力、富有创新模式/技术的新兴企业，与

    在任何企业和组织里面，只要存在分工，就会有矩阵的存在。中国人不太喜欢矩阵，很多人也不太适应矩阵，但事实上，矩阵无所不在。

    前些年美国有个大片叫《骇客帝国》，英文叫The Matrix Reloaded，其中Matrix一词翻译过来也可以理解成“矩阵”。

    一个稍微成型的企业就会拥有业务、人力资源、财务等多个部门，只要有部门分工，矩阵就已经存在了。业务部门从事销售、市场等方面工作，而人力资源部门负责招聘、薪酬、考核等等，是一个横向的职能部门，这样，凡是业务部门中与招聘、薪酬等相关的工作，都应该和人力资源部门达成统一共识，必须按人力资源部门的相关规定与流程开展工作。同样，其他部门如业务部门和财务部门之间、人力资源部门和财务部门等之间，也会根据自身的专业部门功能形成矩阵，这时便形成了部门矩阵。

    当企业发展到有多个分支机构时，矩阵就变得相对更为复杂，不仅会存在部门矩阵，也会出现分支机构横向管理和总部纵向管理的矩阵。所谓横向管理，就是贴身管理、走动式管理

    对于现在的管理者而言，如何管理80后已经成为一个全新而重要课题。谁也不能忽视这个2.4亿人的群体，在80后这代人中，最大的已经27岁，最小的17岁，有些已经成为社会的中坚力量，有些则踌躇满志即将踏入社会。各个企业中80后的员工必然越来越多，甚至逐步成为公司员工的主体，而且，任何时代都是属于年轻人的，80后必然成为时代的新主流。

    学会了与80后打交道，就是学会了与未来打交道。

    然而，许多企业当中的资深管理者，慢慢发现，自己积累了多年的管理方式方法，在80后身上，并不太起效果。80后的管理课题，经典的管理书籍中提之甚少。管理理论的缺失，实际工作中的冲击与碰撞，让“如何管理80后”成为各个企业管理者所必需面对的问题。

    之所以将80后独立出来，盖是因为80后与70后、60后的区别相当之大。相信90后与80后的区别亦不会如80后与70后区别之大，因此，80后的代际区隔无疑具有经典而显著的探讨意义。

    对于80后这代人的特性，曾经有许多种概括：从小衣食无忧，在蜜罐之中长大，缺乏责任感，只懂得索取，不懂得回报，

八年以后，他的这个观点得到了备受企业界人士推崇的美国通用电器CEO杰克"韦尔奇的认同和赞赏，杰克"韦尔奇在一次通用电器的年度工作报告当中指出“一个组织能够不断地从所有的源泉学习的愿望和动力，同时把这些学习的成果迅速转化为行动的做法，将使得这家企业具备最终的竞争优势。”

与此异曲同工，中国最成功的企业家之一，联想集团创始人柳传志也曾经说过：“想来想去，联想很多的竞争优势里面，最具核心竞争力的还是学习能力”。所以，通过这些成功企业的案例，我们清晰地看到学习能力正在成为企业的核心竞争力。

    目前中国领先的企业，无论是联想、海尔、TCL等等，他们都在走向国际化，所以他们都在学习如何成为一个国际化的企业。而与此同时，众多外国在华企业在学习如何在中国这样一个多元化、跨地域的市场里面去扩张他们的生意，在这个国度里面，马车和宝马

　　提问：东软总裁刘积仁曾经说过一句话，说中国企业失败的两个原因就是执著和易变，所谓执著，比如说一个IT企业动不动提出的口号就是什么做中国的第二个IBM或者怎么样的。在这个过程中，可能联想就做到了，但别的企业没有做到，这里头具体的怎么表现？而且我刚才听到袁岳老师提到，我比较认同，不成功的人，之前不出名不成功的时候，外界不认可的时候，可能他做什么都是错的，找投资者没人理他，但是有一个机遇他成功了，可能做什么都有人理他，在学习过程中怎么反思这个东西？

　　彭志强：你的问题是不是对于名人名言怎么辩证的学习？

　　袁岳：我先跟你说马戏团怎么跟动物学习，比如大家都是走钢丝，很多动物能走，很多动物训一辈子也走不了。动物就是这样，你没走出来就不算角，要走出来了就算角。我们企业也是同样的道理，提目标都能提，但是最后学习的目标的确是在那些走成的里面。很多人都是发誓要跟刘翔一样，跑得快，但是有两个人达到了，还有5000个人没达到，因为这的确是要用结果来证明，像爱国者、麦当劳都是一样的。第二，是不是那个就是你学的，这还不一定，

　　钟彩民：我觉得我们要学的可能是学和习从哪一方面看，我们要学它什么，这个过程当中给我们的启示其实在教育人这个过程，比如我们领导者学习的过程，你想让你的企业往哪个方向发展，这个最重要，你需要它达到的愿景是什么？有一次我见到张艺谋，跟他一起有一个话题，说中国的奥运会开幕式会成什么样子，我觉得明年这个时候彭总再做一个论坛我还会来，我们给他一个很大的启示，他说要有中国的文化。很好，各位想我们京剧的脸谱要不要放在这个奥运会上？都需要，为什么？是我们的文化，希望这些老外来学习。但是在前三年之间，你们哪一位看过一个完整的京剧。(就一位)很好，但是我就在想，如果你要传递这个信息，是不是真的要代表我们国家呢？我也不知道，当然这个是没有一个答案的答案。倒回头来，我们在想我们的组织希望达到什么样的愿景？我们一定会从麦当