安排面试，是每个公司人力资源部门几乎每天都在做的工作之一。面试是企业与人才接触的第一界面，企业在考虑是否能招聘到符合自己需要的人才的同时，也要考虑，企业或者至少代表这个企业的面试官，将为候选者留下怎样的印象？
绩效考核必须落到实处，否则就会使绩效考核流于形式。然而，很多公司为了更好的评估和考量员工的工作情况，都引入了绩效考核，不管是企业人力资源部门自己开展，还是请专业人员参与撰写方案，很多企业仍然感到绩效考核的制定和实施有难度，尤其是在绩效考核的办法与实际工作接轨时，完美落地更是难题。
下面案例以C公司为例，向大家介绍其如何进行绩效考核，以及在考核过程中遇到了哪些难题及应对策略。
一、C公司背景情况介绍
C公司的绩效考核体系包括每月的MBO（Management by
Object），目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。
C公司绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
C公司从形式上有一个很正规的'三联单'式的
文章背景：
某焊接企业想从事大口径管道焊接的业务，年初派人到另外一家从事大口径管道焊接的企业，对管道焊工的安全性、劳动强度、作业环境和作业条件等做了现场调查（岗位调查）；工作人员回来后整理了调查资料，并编写了管道焊工工作环境说明、技术种类及要求、岗位操作规范、
HSE知识等说明书（岗位分析）；公司决定此种焊工由工程部直接负责管理，每两个焊工为一组，每二十个焊工为一队，每队设一名队长，采取每小时工作轮班制（岗位设计）；公司在
3月份中标了一百公里的大口径管道焊接的业务，人力资源部在 3月份招聘了
100名符合要求的焊工（岗位实施）；工程部与焊工代表共同商讨了每天的工作量及施工进度计划，具体到每人每天完成多少道焊口（岗位绩效计划）；
3月底 100名焊工全部
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