一、服务不只是贩卖产品。

我们就是通过提供高品质、多样化的产品，为消费者提供服务。开店卖产品就是服务，当然，并没有错，问题是服务就是开店卖产品吗？就是硬件码？

二、服务不是成本是投资。

许多零售终端企业的负责人，一想到服务就想到对有限资源的分散，就想到投入和成本，于是不是叹气就是摇头，到最后，自然在企业及其各家门店的顾客服务上缺乏作为。他们应该问自己的是：服务就是就一定要自己投入，就不能整合供应商的资源和能力吗？服务就一定是免费而不能引客留客乃至直接赚钱吗？

实际上，“客户是唯一一种越用越多的资产”，我们应该看到的是，服务不是成本而是一种投资，一种吸引与经营顾客、留住顾客、增加顾客奉献持续性消费价值的投资，是零售企业更高级竞争力的打造。

三、服务不应该只是营销手段，而应上升到经营战略。

相对上面所讲的另外一种情况是，心里想着服务、嘴里念叨着服务、门店乃至总部实操着服务的企业也并不是少数。服务可以不是这样子的。它既然是相对价格战、营销活动战……的更高级竞争能力，或者说竞争力，就应该进入零售终端企业的经营战略范畴，上升到“总经理工程”的高度，从更高的层面规划、设施、纠偏、完善、提升。

终始结合做“四化”要做到四化——常态化、业务化、整合化、特色化。所谓常态化，我们应该将服务持续化、常态化，让它成为相应支持部门及门店的日常工作。与之相配套的考核再进一步跟上，服务自然就能常态化。从某种角度上来说，那些连自己子女都劝不住的老人亲近的会销商，是零售终端企业们所需要学习的对象。

我们还需要把服务做到特色化。相对自己的直接竞争对手则要结合自己的定位、产品经营特色、资源整合能力、服务缺位实情等综合考虑而定。只要我们自己服务战略真正的落实到地做到位，这本身就是一种特色。因为大多数企业在服务上还停留在意识不足、重视不够的层面。做服务就是一种胜出竞争，或者说战现在、赢未来的机会。

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