在崇尚多元和尊重个性的当下，员工的差异性表现得愈加明显，在单位内部形成异质共同体。正确认识员工差异，有效利用员工差异，实现优势互补、价值共创，是新时代领导者亟须培养的能力。

差异化管理是指领导者在一定情境下通过对被领导者个体特征的观察及评估，本着以人为本、尊重差异原则采取的因人而异的管理方式，旨在为组织发展提供更加合理的人力资本配置。

领导生命周期理论是围绕成熟度、工作行为、关系行为三个核心变量建立起来的领导风格理论。在该理论下，员工按照成熟度不同被划分为“低能力—低意愿”“低能力—高意愿”“高能力—低意愿”“高能力—高意愿”四种类型，由此形成了四种相对应的管理方式：高工作—低关系的命令式管理、高工作—高关系的说服式管理、低工作—高关系的参与式管理、低工作—低关系的授权式管理。基于领导生命周期理论，本文依照成熟度的演进规律将员工分为问题型、新进型、老油条型、成熟型四种类型，分析他们的异质性表现并提出差异化的管理路径。

（一）问题型员工

问题型员工是指组织中低能力与低意愿并存的员工，低能力而造成的低存在感以及低意愿而造成的低融入感会使他们成为组织发展的牵绊力量。该类型员工的异质性表现主要有以下三点。

第一，弱化的组织联系。问题员工是组织中基于人情、能力、利益、资源等现实因素而形成的差序格局下与领导者联系最微弱的群体，表现为弱情感和弱距离两个方面。员工对组织的不认同和领导者对员工的不信任使得两者之间无法实现共情，从而产生弱情感。此外，在无特定工作需要的情况下，领导者与问题员工基本不存在交集与沟通，虽然处于同一组织却距离疏远。

第二，贫乏的专业素养。专业素养既是员工职业胜任力的基石，也是组织隐性的人力资本，问题员工是组织中专业素养尤为缺乏的群体，既有专业知识的缺乏，也有个人修养的匮乏。受教育程度与学习能力的普遍低下使得此类员工与其他员工之间形成明显的知识鸿沟，他们自身具备的知识资本不能为组织发展创造新的价值。另外，内在思想、品质修养的匮乏阻碍了他们个人人格的构建，外在行为修养的匮乏影响了他们的人际关系和权力地位。

第三，低下的权力距离。权力距离强调个体对组织中权力分配不平等的可接受程度，反映了个体在组织中的地位、权力、财产等方面的差异，直接影响员工个体的组织行为。以叛逆为突出特征的问题员工对组织不平等分配的感知与反应强烈，他们不容易甚至完全无法接受不平等的分配，进而产生无视工作安排、与领导者正面冲突等不良行为。在员工存在低权力距离，同时组织又没有良好调节机制的情况下，员工必然会降低工作意愿，无法获得工作能力的提升。

（二）新进型员工

新进型员工又称新入职型员工，他们是组织中能力不强但热情和意愿极高的群体，通常扮演着潜力股的角色。虽然高意愿是他们的独特优势，但是当低能力与高意愿结合起来时，就会产生一些不可控的负面影响。该类员工的异质表现主要有以下三点。

第一，模糊的自我认知。当前社会的新进员工大多是“90后”新生代群体，相对自由和优越的成长“温室”会造成他们在初入职场时没有清晰的自我认知与角色定位。从心理角度分析，有的员工缺乏自信，造成他们在执行工作任务时因存在较大心理压力而缩手缩脚；有的员工过分自傲，造成他们无视组织纪律，独断专行。从行为角度分析，有的员工同时涉及多个部门工作，但每项工作都不精通；有的员工只专注某个部门的工作，容易产生闭门造车的不良现象。

第二，固有的员工偏差。它是指不同员工之间的个体性差异，表现为固有的价值偏差和反向的期望偏差。员工个体之间以及员工与组织之间价值观的分歧会影响他们的工作态度、工作方式及组织内部人际关系，甚至滋生内部矛盾，降低组织目标的完成度，影响组织绩效。另外，员工入职前对待遇、环境等的理想预期与入职后实际情况之间的差距会使其产生一定的心理落差，从而造成不同程度的工作冷漠，甚至做出极端的偏激行为，成为组织发展中的不稳定因素。

第三，显著的机会失衡。它是指在一定范围内出现的相关利益主体之间机会分配的不均衡现象，表现为纵向的层级机会失衡和横向的部门机会失衡。前者是传统层级组织结构和家长式领导观念的产物，领导层是最高权力主体，新员工则作为“臣民”完全被动地服从领导层对权力和机会的分配。后者是不同部门在组织中的作用不同而造成的机会不均衡，组织资源和机会主要集聚在核心部门，但新进员工所处的非核心部门大多从事基础且重复的工作，很少有锻炼和提高能力的机会。综上所述，即使新进员工有高工作愿景，自我认知不清晰以及组织内员工个体偏差和机会失衡的存在也会导致其无法真正提高工作能力。

（三）老油条型员工

老油条型员工是指组织中拥有较长的工作年限、丰富的工作经验、过硬的工作能力但失去工作热情、产生职业倦怠的员工，在组织发展中通常扮演着懒蚂蚁的角色。该类员工的异质性表现主要有以下三点。

第一，明晰的高原效应。高原效应是指员工长期从事某一领域工作后产生职业生涯的停滞且没有实质提升的现象。老油条型员工是高原效应的高发群体，主要表现为级别高原和价值高原。当员工在组织内已经到达了职务级别和薪酬的顶端，几乎没有晋升或加薪的可能性时，他们就会因为缺乏有效激励而产生懒惰心理，降低工作使命感；当员工在组织内已经实现了自身价值的最大化，自身知识和技能甚至潜力已经被发挥到极限，不能够持续为组织创造利益与价值时，他们就会滋生消极抵触情绪，失去工作动力。

第二，长期的职业倦怠。职业倦怠是员工在工作行为中表现出的情绪消极、成就感低迷、动力衰竭和效能低下的一种状态^[1]，它不仅会影响员工个体的工作实绩，还会影响其他员工和组织的整体发展。此类员工的职业倦怠主要表现为工作的低幸福感和对组织的低认同感。一成不变的工作环境、人际关系、工作业务降低了他们的获得感，同时主观能力的提升和客观公平的感知会使他们从量变到质变中降低对领导者的认同感。

第三，异化的业缘关系。业缘关系是人们以职业为链接自然建立起来的社会性人际关系，但是在中国特有的人情文化渗透下，这种关系发生了变质与异化，老油条型员工在长期工作中积累的扎实的业务能力与广泛的人脉资源会成为其他员工借力获取利益的“工具”。下级同事为了提升自身能力、实现快速晋升，会对老油条型员工阿谀奉承；上级领导为了拓宽人际关系、谋求更好发展，会与老油条型员工搞小圈子。来自上下级的讨好会使该类员工滋生自傲且安于现状的心理，使其降低工作意愿。

（四）成熟型员工

成熟型员工也被称为精英员工或核心员工，是组织中工作能力和工作意愿都极高的员工，在组织中通常扮演着先锋的角色。他们既能够精准高效地完成领导者安排的任务，也能够辅助领导者进行核心业务的决策。成熟型员工的异质性表现主要有以下三点。

第一，高度的工作韧性。工作韧性是员工在工作中面对压力、危机等不利处境时所表现出的强大的承受能力和转化能力。成熟型员工的高韧性体现为较强的抗压能力和灵活的应变能力。压力面前不逃避、不恐惧、不消极，积极寻找释放压力的方式或者将压力看成是一种新的机遇或动力，实现自我激励和自我突破，同时他们也能在各种环境中游刃有余地高效完成工作。

第二，深度的理性忠诚。它不同于传统意义上无条件地绝对忠于组织，而是员工能在深度理解组织使命的基础上，主动且理性地进行价值选择与判断。成熟型员工不会对领导决策唯命是从，而是会深度分析决策的利弊、可行性，并向领导提供有价值的参考建议。另外，他们能够对自己的能力进行理性把握，在能力范围内为组织目标的实现做出最大贡献。

第三，优异的自我管理能力。自我管理是在充分了解自身优势、价值观、行为方式和归属感的基础上，不断提升个人价值和为组织创造价值的过程。^[2]成熟型员工，一方面有突出的学习管理能力，能够充分利用组织资源、高效分配学习时间，通过各种途径输入新知，实现螺旋式的自我提升；另一方面有卓越的行为管理能力，能够合理掌控自己的行为，既不会胆小谨慎，也不会骄纵越界，与领导者和其他员工之间保持良好的关系。

从前文分析中我们可以看出，以成熟度为依据划分出的不同类型员工表现差异明显，这就要求领导者在实际管理过程中要实行“因型而异”的差异化管理，力求使员工类型与领导方式之间进行最优配适与衔接，实现每名员工的效用最大化。

（一）问题型员工：强制性命令

强制性命令是领导者依据组织目标对员工下达明确的工作指令并要求员工严格执行的单向度管理方式，具有不可违抗性。问题型员工既没有工作热情，又不具备工作所需的基本能力，处于组织边缘圈层，因此需要领导者通过命令的方式将工作任务清晰传达给员工，让他们从组织的“局外人”转变成“局内人”。

树立领导权威是领导者实行强制性命令的前提，领导者需要凭借人格魅力、学识经验、组织能力等特质使员工产生钦佩感与信任感，进而主动服从命令，这也是激发问题型员工工作意愿的重要方式。

针对此类员工的低能力问题，一方面，应搭建专业化的培训平台，加大对员工的培训力度，定期引进相关领域的专业师资力量对员工进行集中高效的业务指导，挖掘他们自身的潜能，同时还要定期开展道德教育，提升员工的职业素养，全面提高问题员工的职业胜任力；另一方面，应强化业务考核，制定严格的考核制度与程序，明确规定工作目标与完成时间，激发员工的工作动机。

针对此类员工的低意愿问题，领导者需要采取物质激励为主、精神激励为辅的方法激发员工的工作热情。问题员工往往缺少自我价值实现层面的精神需求，精神激励无法真正激发他们的工作意愿，因而需要领导者在给予他们适当精神激励的同时强化物质激励，以最直接且最有效的方式提升问题员工的工作满意度。

（二）新进型员工：“灵活性命令+指导性说服”

“个性”是当今时代新进员工的代名词，他们排斥因循守旧、崇尚标新立异，反对墨守成规、追求自我作古。“灵活性命令+指导性说服”是一种将“因人而治”作为核心观点的弹性化管理方式，有助于实现对新进型员工的精准动态管理。

灵活性命令是指领导者的命令方式要依据员工的个体特性而灵活变化，对自高自大、自以为是的新进员工进行刚性命令，以管控为主；对虚心好学、勤恳踏实的员工进行柔性命令，以鼓励为主。员工的成长环境和个人经历决定了他们相互之间的价值观与行为方式存在偏差与冲突，组织内复合的价值与行为场域容易造成新进员工不能准确进行自身定位，因此，领导者要清晰地了解他们的性格与个性，并给予他们充分的理解与尊重，通过实施有差异的命令管理、引导每位新进员工找到自己在组织中的合理定位。

指导性说服是指领导者在管理新进员工时要充分发挥教练员的角色，以提高员工工作能力为宗旨对他们进行指导与训练。对于新进员工来说，领导者的言行举止就是他们工作的旗帜与标杆，因此，领导者要规范自身行为、树立良好形象，从硬能力和软能力两方面对员工进行培养和引领。硬能力包括专业领域的知识和技能，它们是新进员工必须具备的基本能力，决定着员工能否胜任工作；软能力包括沟通能力、思维能力、时间管理能力、心理承受能力等，它们是拉开员工差距的重要指标，决定员工未来的职业发展。在此过程中，领导者还要注意机会公平，不对新进员工存在地位和部门的歧视，做到一视同仁，让新进员工感受到领导的公正与关怀。

（三）老油条型员工：“强制性命令+平等性参与”

“强制性命令+平等性参与”本质上是一种强调放管结合的管理方式。高原效应和职业倦怠容易使老员工滋生消极抱怨情绪，成为倚老卖老的老油条型员工，需要领导者采取强制性措施调整他们的心理、规范他们的行为。但同时他们的高能力又是组织的宝贵财富和隐性资本，因此，领导者需要允许他们在平等的地位上参与一定的组织管理，激发他们的责任感和成就感，促使他们转变工作态度。

对此类员工的强制性命令可以从以下两个方面入手：首先，严格规章制度，加强“入口命令”。从制度上明确禁止老油条型员工在工作上享有的不合理特权，同时，还要对存在无视纪律耍大牌、绩效考核不达标、滥用职权谋私利、推卸责任攀关系等问题的员工制定相应的惩戒措施，对性质恶劣的员工实行降薪或降职处理。其次，开展敬业教育，加强“过程命令”。敬业伦理缺失会威胁员工的生存生活、弱化员工的社会尊重、阻碍员工的创新发展^[3]，领导者要对老油条型员工开展常规性的敬业伦理教育，包括道德、责任、价值观的纠正与重塑，使他们发自内心地产生职业认同。

对于此类员工的平等性参与，一方面，领导者要强化组织公平。组织公平不仅是一种客观的公平状态，更是员工对组织环境的一种主观心理感知，这会直接影响员工的工作意愿与态度。因此，在实际的领导过程中，对于公平的重视和理性把握是领导者必须正视的问题。领导者既要加强互动公平，在与员工的沟通交流中建立良好的人际关系，也要强化结果公平以提升员工的归属意识。另一方面，领导者要增强员工的决策参与。在进行重要的组织决策时，要倾听员工的意见，给予他们充分的表达空间，这样做既可以在决策环节进行风险把控，减少组织发展风险，又能够对领导者进行有效的约束和监督，减少领导者的自利倾向。

（四）成熟型员工：适度性授权

适度性授权是领导者在充分信任下属的条件下，以适度授权的方式对员工进行管理的方式。领导授权旨在提高员工的内在动机水平，实质也是一种权力分享行为。成熟型员工与其他三种类型的员工有着根本的区别，在某种程度上，他们站在其他三种员工的对立面，在所有员工中扮演着“领头雁”的角色。

领导者首先要创造授权氛围和条件。授权氛围是指组织通过制度的改进、资源的共享、组织结构的改变等营造权力下放环境，使员工充分感受到授权赋能的组织氛围。社会认知理论明确指出，个体所处的氛围和环境会直接影响他们的认知，进而影响他们的外在行为。在当今时代，工作氛围已经成为激发员工工作创造性、保持员工稳定性的重要因素。成熟型员工是组织创新与发展的主体力量，领导者积极创造授权氛围和条件有利于他们发挥自主性、增强工作动机。

除了营造授权氛围，授权行为也很重要。领导者对成熟型员工的行为授权实质是一种基于双向信任的互动与合作。一方面，领导者要在组织目标的执行上给予成熟员工充分的自我发挥空间。领导者只需将工作目标和注意事项传达给员工，至于具体的工作步骤，则由员工自主决定完成，这样既可以锻炼员工的基本能力，又能够培养他们的创新能力。另一方面，领导者要建立完善的反馈渠道，员工要及时将工作进展情况准确如实地反馈给领导者，领导者对于自身和员工的不当做法要进行修正，以保证工作执行的质量，通过过程管理促进组织的有序稳定发展。

值得注意的是，领导者在授权过程中要把握合理尺度。中国传统儒家思想强调“过犹不及”，领导者过度授权会使员工产生骄傲心理和放任行为，产生恶劣的影响。相反，领导者授权不足也会使员工产生懈怠情绪，降低工作效能。因此，领导者在授权过程中要把握好度，在对成熟型员工进行合理约束的同时，给予他们足够的自由。

随着时代的发展，员工类型差异化表现出日渐明显的趋势，从不成熟走向成熟是每位员工在职业发展中必须经历的过程，领导者只有重视该问题并做到及时察觉差异、充分尊重差异、合理利用差异，将差异的负面效应转化为正面效应，才能真正突破传统的管理瓶颈，推动组织实现新的可持续发展。

 作者：李妮 计雨涵         来源期刊：《领导科学》2020年02期