作为职场中的新生代, 当前“90后”员工群体中频频出现的“闪辞”“裸辞”等现象让人力资源部门负责人感到措手不及, 也让许多具有丰富经验的管理者感到困惑。

究竟是什么原因导致这种现象的出现?已有研究者发现, 员工的离职行为本身受社会、组织和个人三个层次因素的影响。^[1]但在相同的劳动市场与经济环境背景下, 同一公司中为何“90后”的离职率居高不下, 流动性如此之大?有研究表明, 该群体离职现象的背后确有一个特殊的原因, 即代际差异。^[2]代际差异导致“90后”携带着与其他年代群体与众不同的个性、想法和张力, 对职业的关注点也与其他群体存在着巨大的差异。那么, 管理者们应该如何与之和谐共处, 如何对其有效管理?这就需要结合“90后”的职业行为特征和其在职场中的具体行为表现, 深入剖析这些特点和行为表现背后的内在根源, 对症下药, 帮助管理者找到解决对策和处理方法。

(一) 快速学习能力与成功的捷径观共存

职场中的“90后”接受新事物的速度很快, 学习能力也很强, 具备较强的创新能力, 观点独到, 常会有一些与众不同的新点子和新想法。虽然他们具备了快速学习的能力, 可塑性非常高, 但他们也常会因追求速度而忽视一些重要的基础性工作, 迫切地希望能够找到快速实现目标的方法、成功的捷径。因此, 在工作中, 相比于其他代际群体而言, 一部分“90后”会显得比较浮躁, 不够踏实。

(二) 彰显自我与实际目标虚高共存

“90后”在职场中被反映最多的特征就是高度的以自我为中心, 但这种“自我中心”通常被负面解读。实际上, 这种强自我意识使“90后”更自信, 个性更突出, 能够对所在工作岗位有自己的判断和认知。因此, 在职业选择中, “90后”更加关注自我价值能否得以实现、个人能力能否得到提升、薪酬标准是否合理、工作的主观幸福感和舒适度如何等问题, 而这正是其他代际群体的员工所缺少的。但由于经验不足, 过分盲目自信也通常带来信息判断不准确、目标定位虚高、过分以个人的兴趣偏好为主、眼高手低等实际问题。

(三) 崇尚民主与契约意识淡薄共存

该群体另外一个典型的行为特征就是对民主公平和自由开放的崇尚与追寻。“90后”非常强调职场中的公平性, 尤其重视参与决策的权利和沟通的平等性。他们往往不能忍受其他群体在职场中奉行一些所谓的“潜规则”, 所以他们常会直面权威, 敢于挑战权威。然而, 这种不希望被控制、不服管束的行为特点在职场中一旦形成, 通常也会出现归属感低下、团队观念不强、企业忠诚度降低、心理契约意识淡薄等问题。

“90后”形成上述典型行为特征并不是单方面原因造成的, 而是社会背景、家庭环境、教育条件和科技发展等多种因素共同作用的结果。实际上, 这些因素又都是这个时代所特有的产物。

(一) 社会经济快速发展与独生子女政策的交融从社会背景方面来看, “90后”是改革开放后在我国社会主义市场经济下成长的一代。此时与改革开放初期相比, 经济快速发展, 人们的价值观也发生了翻天覆地的变化。人们对于生活品质的要求不断攀升, 以家庭为经济单元的财富积累也逐步提高, 快节奏的生活步调也使人们的成功观发生了一定的变化。这种社会经济的大发展是极为主要的, 因为它为其他因素的发展奠定了良好的物质和精神基础。

(二) 家庭结构的颠覆性改变与资源的过度集中

我国的独生子女政策使大多数的家庭结构发生了变化。大多“90后”作为家中唯一的孩子, 相比于其他群体享有更多的资源, 在物质和精神需求方面都得到了更多的满足。因为家中少有其他的竞争者, “90后”的成长受到极大保护, 所以他们的自我中心感更强, 合作意识相对较弱, 更强调自我, 更凸显个性, 这就促使该群体在形成了更高层次需求的同时, 也更期待自我价值的实现。

(三) 教育环境的开放性变化与减负理念的盛行

关于教育的大环境, “90后”这一代恰好赶上全国高校扩招, 教育的条件和资源也愈加充沛, 高等教育对人才的培养与吸纳使这一代人的文化程度与受教育水平都得到了大幅提升。与此同时, 繁重的课业负担导致“教育减负”理念盛行, 这一代人赶上了初步推行快乐教育和素质教育的理念。这些都促使“90后”的价值观中更多地融入了民主和公平, 更加强调兴趣体验, 更加注重幸福感知。

(四) 科技网络的大飞跃与信息获取方式的突破

随着科技的飞速进步, 互联网在我国得以广泛普及。作为互联网时代的原住民, “90后”在知识接受模式和信息接收量上已经发生了巨大的变化。短时间内能够通过网络获取大量的信息, 导致他们对很多事物都有自己的判断和认知标准, 所以他们对权威有了新的定义, 对问题也能够保持更为开放的心态。同时, 爆炸式的信息输入和开放的文化环境, 促使“90后”更敢于表达自己的内心想法, 创新能力与创新意识更为突出。互联网模式下人际沟通与信息交流的便利性与快捷性, 也使得“90后”对于速度的感知更敏锐。

综上所述, 在职场中“90后”每一种行为特征的背后都能够找到其内在的根源。面对一系列由于代际差异产生的行为特征, 管理者需要找到这些问题的内在联系, 准确定位“90后”的内在需求。已有研究发现, 自我决定理论的合理运用能够帮助员工体验到内外不同的激励模式, 通过职业发展规划、人际关系调节和薪酬激励等措施, 能够进一步实现员工工作绩效和幸福感的提升。本文以期借助该理论, 为解决“90后”的管理问题提供一些新思路和新视角。

(一) 自我决定理论的理论内涵

自我决定理论将社会环境中个体的基本心理需要划分为三种:能力需要、自主需要和关系需要。其中, 能力需要主要指个体对环境控制的需要;自主需要是指个体在充分获取信息的基础上, 对行为做出自由选择的需要;关系需要是个体对周围环境或他人的情感支持方面的需要。^[3]Deci和Ryan在研究中发现, 当上述三种需要得到满足时, 能够促进个体实现自我激励, 积极健康地成长与发展;如果得不到满足, 个体的动机和幸福感则会大幅度削减。^[4]

(二) 自我决定理论与“90后”行为特征的关系

通过分析发现, 职场中的“90后”员工群体通常表现出的三种典型行为特征:快速学习与成功的捷径观共存、彰显自我与实际目标虚高共存、崇尚民主与契约意识淡薄共存。其中, 快速学习与成功的捷径观共存特征主要强调职场中“90后”的学习能力强, 具备创新意识, 期待成功与认可, 是“证明自己是可以的”能力需要的具体体现。彰显自我与实际目标共存特征的侧重点是该群体的个性与自我的凸显, 有自己的判断认知、关注自我价值、寻求职业幸福感, 是自主需要的真实体现。崇尚民主与契约意识淡薄共存特征表明该群体希望得到公平公正的对待, 渴求关系的平等和尊重, 不畏惧权威, 心理契约感易受干扰。因此, 这三个典型的行为特征分别能够与自我决定理论中的能力需要、自主需要、关系需要相匹配。这三种典型行为特征及其影响因素与自我决定理论三种需要的关系模型如图1所示。

图1“90后”员工的典型行为特征与自我决定理论三种需要关系模型   下载原图

有研究者认为, 积极的组织管理应当满足员工的三大心理需要, 将重点放在重视员工的能力培养、进行合理的工作设计、构建和谐的人际氛围、提高员工的心理资本四个方面。^[3]因此, 为了进一步使“90后”在团队工作和企业发展中发挥更大作用, 在正确认识该群体与其他代际群体差异的基础上, 需要结合该群体的职业行为特点, 基于上述关系模型, 从自我决定理论的三种基本心理需要出发, 通过强化培训、尊重个性和营造氛围三种方式, 对已有的管理策略和管理方法进行适度调整和优化。

(一) 强化培训——丰富培训内容, 创新培训形式, 以满足“90后”员工的能力需要

虽然“90后”的学习能力强, 敢于创新, 对成功充满期待, 但在实际工作中会面临实战不足、经验缺乏等问题。这就需要管理者为“90后”员工提供一定的培训和学习机会, 以满足其日益增长的能力需要。然而, 需要注意的是, 由于该群体的代际特殊性, 传统讲授式的培训模式往往让他们难以接受。因此, 培训内容不仅应包含理论类课程, 还应增加一些技能类、实务类和企业文化类课程。通过这些内容的学习, 可以增进“90后”员工对企业文化的了解, 提升业务工作技能, 促进该群体更好地实现职业人和社会人的转换。

(二) 尊重个性——规划职业发展, 及时予以反馈, 以满足“90后”员工的自主需要

由于“90后”渴求自我个性的彰显, 相比于其他代际更关注自己的兴趣爱好、幸福感、满意度与职业发展的结合, 但由于经验缺乏, 对工作的认识和判断还不够成熟, 所以在选择与决定过程中往往会出现偏差。因此, 为“90后”员工提供职业发展规划指导, 应遵循“最近发展区”的理念, 结合个性特点和职业兴趣, 设定符合其发展规律的短期目标, 激发其梦想和激情, 为其规划一条具有挑战性和成就感的职业道路。

与此同时, 在工作中还应及时对“90后”员工的行为做出反馈, 对其所获得的成绩予以正面肯定和鼓励, 对其工作中出现的问题也要及时给予耐心指导。此外, 在工作中要为他们留出一定的工作自由度, 在保障其成长、成才的基础上, 为其提供一定的成长空间和发展平台, 更大程度地发挥其内在能动性和自主性。

(三) 营造氛围——建立人际归属, 强化心理契约, 以满足“90后”员工的关系需要

从企业来讲, 组织文化是员工成长的土壤, 对企业氛围的营造有助于同原本心理契约不稳固的“90后”建立“捆绑”关系, 提升他们对团队和组织的归属感, 从而降低离职率。渴求尊重、不惧权威、强调平等的“90后”实际上更加渴求关系的稳定与安全。建立不同层面的人际归属, 需要领导、同事和下属的共同支持。一方面, 要为“90后”员工多提供一些与不同年龄阶段和不同层级同事互动交流的平台, 增进不同类型员工之间的了解;另一方面, 要避免家长式管理, 在沟通过程中可借助“90后”熟悉的沟通工具和沟通方式, 多包容倾听, 多换位思考。

此外, 强化心理契约可以设计一些带有企业文化、愿景、理念等有仪式感的组织活动, 同时管理者应适当授权, 鼓励“90后”员工参与决策, 提升他们对企业的满意度, 从而进一步满足“90后”员工的关系需要。

作者：房志永 于淼    来源期刊：《领导科学》2019年10期