如何搭建高效稳定的管理团队、专业技术队伍是企业发展必须思考的问题, 为企业建立起高潜力人才储备库也逐渐成为人力资源工作的重中之重。因此, 人才盘点的价值就得以不断显现, “人才”盘点并非是“人员”盘点, 如何建立长久的人才供应体系, 从内部机制上保障人才源源不断地产生才是企业人才培养的光明大道。通过人才盘点了解队伍结构、人员现状与存在问题, 从而优化团队;通过人才盘点了解干部和员工素质和专业能力, 为职业发展提供依据;通过人才盘点明确定位和引进目标, 引进队伍盘点的结构性紧缺人才。

简而言之, 人才盘点关注三个核心问题:第一, 什么样的员工才能称之为人才;第二, 有了人才标准的界定之后, 人才究竟从哪里来?也就是用什么方式方法将企业内部的人才挖掘和识别出来;第三, 一旦发现了这些人才, 未来这些人才该往哪个方向去培养。

常规情况下, 由公司人才工作领导小组负责统筹指导公司人才盘点工作, 审议公司人才盘点的具体实施方案, 审议通过人才盘点报告。公司人才工作领导小组常设在公司人力资源部, 负责拟定本单位人才盘点具体方案, 实施本单位人才盘点工作, 定期召集人才盘点会议, 形成本单位人才盘点报告, 并负责组织跟踪公司人才盘点成果输出有关方案的落实。

人才盘点前期, 需做好盘点的前期宣传和动员工作。在盘点工作正式开始前的半个月左右, 人力资源部组织公司有关领导集中学习开展人才盘点工作的目的和意义, 讲授盘点工作方式方法、要点以及有关工具的使用等内容。

人才盘点会也是个系统的工程, 准确地决策需要高效的讨论, 高效的讨论需要客观的材料, 而这些材料就来自于高质量的测评。为了做好优质的盘点会, 人力资源部提前三个月左右就开始对被盘点人进行测评。先是根据符合组织战略的人才标准制定出不同岗位人才的胜任力模型。然后根据胜任力模型, 选择合适的测评工具。在此基础上, 再进行公平公正的评估, 测查出被盘点人的能力、潜力情况。这一系列的动作能够保证得出来评价是准确的, 同时又是客观的, 会让讨论时有“抓手”, 言之有据, 从而最终达到让人信服的目的。

盘点测评常规以360°测评的方式开展, 即确定上级、平级、下级若干人。在线上发起测评。基础360°测评通常包括三部分, 分别是领导班子及中层的360°测评, 领导班子整体测评, 骨干员工测评。测评数据回收率确定保障为90%以上, 以保证测评数据的完备性和可靠性。

在被称为“心灵深处的革命”的人才盘点会议上, 一边是各部门正职开诚布公的定性评议, 甚至是“品头论足”, 以达到对下属的深刻剖析;一边是对干部个人业绩、能力和发展潜力的全面盘点, 针对不同潜力和业绩的干部, 制定相应的发展措施, 建立公司及部门的后备干部队伍。人才盘点会议主要分为“三部曲”。

首先, HR总经理对管理层和人才盘点小组进行人才盘点基础培训, 帮助他们理解各自在人才盘点中发挥的作用和角色, 并促使他们掌握人才盘点所需的技能。再者, 由人力资源部牵头, 按部门步步推进盘点会议, 在盘点会议上由人才盘点负责人从公司角度提供盘点对象的相关信息, 辅导并督促部门正职初步完成对下级的评价。最后, 人力资源部进行盘点会议信息整合, 将信息整合结果与各部门正职进行沟通、反馈、再确认, 以保证信息的准确性。

在实践过程中, 以部门为单位逐个召开人才盘点会议, 人力资源部根据民主测评、现场考察等手段掌握的情况, 与部门主要负责人进行充分沟通, 部门主要负责人通过日常管理中的观察和了解, 重点对中层干部、专家、骨干员工、青年人才的能力、潜力进行定性或定量判断, 双方通过盘点会议的形式达成共识。对所有盘点对象的人岗匹配情况的进行判断和评价, 明确优势和不足;就人才盘点十六宫图形成共识;确定后备人才库, 青年人才库, 拟定各部门外部引进计划、内部培养计划、培养计划等。

在人才盘点会中, 人力资源部同事需在会场, 因其具有一定专业的优势, 对于“人才”的含义有着不同于业务部门的理解, 双方的意见相得益彰, 评价与决策会更具有操作性。这就要求人力资源部门的同事需要具备与被盘点人的直接上级和间接上级对话的能力;要能够敏锐地觉察出讨论的重点、关键点, 清晰地表达出自己的意见。

所谓“有规矩, 成方圆”, 用在人才会议上同样如此。通常来讲, 在人才盘点会中, 最亟需盘点的是“两头”, 即需要着重培养的和需要考虑辞退的。时间也应该主要分配于这两类人群, 才能够更好地保证整个会议的质量。

在盘点会议中主要遵循的规则如下。其一, 采用客观的数据。务必要以客观数据为依据进行评价, 而不是主观臆测。其二, 采用近期表现。能力会变化, 近期的表现才能更好地预测被盘点人的水平。其三, 着眼于未来。评价要基于向前看的原则, 对被盘点人的潜力要给予高度重视。其四, 倾听。认真倾听他人的观点, 尤其是对那些你不熟悉的被盘点人员。其五, 少数服从多数。讨论难免有不同意见, 要遵守少数服从多数的规则。其六, 保密。对于参会的每个人来说, 会议的内容和结果是严格保密的。

可以说, 人才盘点是人力资源管理的一次变革, 从理论体系到实践, 都是一次引人瞩目的开拓与创新。可见, 盘点会议正是“把黑箱子打开”的过程, 和部门正职开诚布公地探讨, 才能可能真正把人才盘活。

在日新月异的全球市场, 无论是企业还是个人, 核心竞争力的“半衰期”也越来越短。毫无疑问, 核心人才将成为公司成败的决定性因素, 只有适应变革, 做出正确的战略决策, 承担预期风险, 构想并实践新的创造价值机会, 不断建立竞争优势的核心人才方能引领企业走向发展的新高度。

核心人才即:掌握关键知识和技能的人员, 拥有某一专业领域核心、关键技能, 如某一学科带头人、具备高超技艺的操作技能人员;具备核心外部联系与输出能力的人员, 是直接创造绩效或对业务发展最有影响作用的人才, 如核心销售人员、客户拓展人员;在某一专业领域, 以自身的专业优势帮助公司实现经营管理目标, 抵御经营管理风险, 节约管理成本的专业技术管理人才, 这些在某一专业领域不可替代的人员, 一旦失去将严重影响业务实现。

通过人才盘点会议, 我们得出的结论与假设不谋而合。盘点出的核心人才都极具典型性, 主要划分为以下两种类型:其一是学院派, 学历高、起点高, 理论层面的东西较为扎实, 能拼搏到核心人才行列, 说明经过一定的实践来验证理论,

最终能够实现理论实践相结合, 制定符合公司要求的策略, 多数会成为团队核心领导人物;其二是实践派, 相对而言学历较低, 大多来自生产一线, 经过多年的一线工作, 积累大量的实践经历, 量变产生质变, 进入到核心人才行列, 这种实践派绝对是冲锋陷阵的好手, 抗压能力较强, 适合统筹管理一线人员, 如果进行理论层面的学习, 将是实操层面核心管理者最佳人选。

在对应相应人才的优势、不足、发展建议进行初步分析后, 将其纳入“十六宫格”就成为关键动作。“十六宫格”是由GE公司的“九宫格”改进而来, 九宫格强调的是“业绩”和“潜能”, 十六宫格强调的是“业绩”和“能力”。通过人才盘点, 全体领导班子、中层干部都进行十六宫格落位。值得一提的是, 对于专业人才盘点中涉及的核心人才, 要求进行能力&波士顿矩阵的落位, 主要考虑的是核心人才的稀缺性和专业能力。让人才行走在十六宫格, 能力&波士顿矩阵, 人才分布情况一目了然, 人才定位也被直观地锁定。

人才盘点的过程要求管理者们应用相同的工具、相同的标准进行评价, 这一过程帮助企业推行统一的人才标准, 形成“人才标尺”。即使大家手里拿着一样的尺子, 任何两个不同的人对同一个人的判断仍然是有所偏差的。但正是这种偏差的存在, 才使得人才盘点更有意义。在人才盘点会议上, 各部门一把手对某位人才的领导力、潜力等要素展开充分的讨论, 那些对素质不一致的认知就在一次次的碰撞中得到澄清。

综上所述, 通过人才盘点, 员工个人技能、知识和能力得以充分挖掘, 从而拓展企业的集体能力;在适当时间将合适的人才部署到恰当的岗位上, 将员工的才能、抱负与企业目标完美结合起来, 实现企业发展的人才良性循环。如果说人才招募是人才加法的话, 那么, 人才盘点便是乘法。只有做好人才乘法, 才能调动员工的工作积极性、激发其创造力, 并最终取得良好的业绩。人才盘点之于企业, 就如造血生长因子之于人, 是破解企业人才瓶颈的最佳方法。

作者：彭璐       来源期刊：《人力资源管理》2018年06期