加载中…转：[书评] 米粒读书笔记：庖丁解牛话《财务共享服务》
(2016-03-04 09:28:07)
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分类： 财务和面试 |
书名：《财务共享服务》，中国财政经济出版社，2014年10月第1版
作者：陈虎孙彦丛
不得不承认，我读专业书的效率是很低的，大概是因为眼光越来越挑剔，也大概是因为市场上的专业书多如牛毛又良莠不齐，所以仅凭浏览简介和目录就买的书，常常是看两章就扔回书柜了，为啥？要么语言啰嗦枯燥，车轱辘话来回说，堆砌感明显，要么逻辑混乱，东一榔头西一棒槌，章节之间缺乏联系，要么对于我缺乏经验的知识点或操作程序，作者写得很粗略一带而过或禁不住推敲，让我除了在书上标记下一个又一个问号以外没有掌握什么知识，更别提额外思考形成自己的观点了。于是不禁感叹：读书就要读经典书，但能被称为经典的书实在是凤毛麟角，难怪有人说一本书只要能有十几页对读者有启发思考的作用就算好书了。
言归正传。当初在视野论坛我曾经在职业规划版写过一篇关于要不要到财务共享服务中心做会计的帖子，还被收录在那一年的《会记》年刊里。但是对于财务共享服务这个话题，我其实没有实务经验，只是在以前工作的外资公司有财务共享服务中心这个部门，我在工作中跟他们打过交道，也大致清楚那个部门的分组、工作程序和管理模式，但也仅限如此，站在门外雾里看花而已，所以一直想深入学习一下共享服务这种管理模式。陈虎先生当属中国财务共享服务的第一人，不论是理论研究方面还是实践运营方面，我以前在一些培训机构的沙龙和研讨会上听过他的演讲。去年买了一本他著的《财务共享服务》，一直没抽出时间看，直到今年1月才刚读完。能让我读完的专业书不多，这本书更是让我读完后对财务共享服务有更精深的认识，让我顿时觉得当初我写的那篇文章其实对共享服务模式理解的还是流于粗浅。而且，由于市面上关于财务共享服务这个主题的书本来就很少，所以这本书在我看来应该可以归为“经典”，我愿意在此写篇读书笔记摘录书中的知识要点并分享我的心得。
本书是偏理论的，但其实财务共享服务这个专题也不容易写成实务书，因为企业从前期调研规划到建立再到运营一个共享服务中心，涉及从组织到流程到信息系统的多方面变革，实在是个大项目，没有个三五年是干不完的，所以在企业里着手搞共享服务中心之前，有必要全面了解这种财务管理模式的理论。本书结构编排的逻辑清晰严谨，从目录上看一共13章没有分篇，但能看出来其间的层次。第1章不是讲财务共享服务，而是从企业财务转型切入，很明显作者是要让读者明白——财务共享服务这种财务管理模式是建立在企业对整个财务职能进行变革的基础之上的。由于我有做咨询顾问的经验，所以习惯用金字塔式的思维进行有说服力的因果论证，不喜欢头疼医头脚疼医脚地直入主题。其实我猜很多建立共享服务中心的公司都是跟风的思维，把财务共享服务简单理解为将分散的下属单位会计核算工作集中到总部来做，目的无外乎以下几点：节省成本（少雇些会计人员）、会计核算体系标准化（统一核算方法和流程）、便于总部监控（信息透明防止子公司做假账），但没有意识到这种模式的终极效益。其实，实施财务共享服务是财务职能转型大蓝图中的其中一步，目的是将传统的核算与管家型财务部门转型为“战略财务–
第2章还让我对财务共享服务的认识提升了一个层次，我在此也对以前在职业版写过的那个帖子做个补充。那就是如果你在财务共享服务中心工作，就必须接受一个现实：企业建立财务共享服务中心的意义不仅仅是建立一个新的部门负责集中核算，这只是共享服务中心运营的初级阶段，它的实质应该是一个“独立组织实体”，它是基于与客户签署的“服务水平协议”提供有偿服务的，也就是说它为其他业务部门处理一笔费用报销是要收那个部门钱的！在发展到成熟阶段它甚至可以市场化运营，也就是说它既可以为企业内部的业务单位提供服务，也可以为外部其他公司提供服务，同时企业内部的业务单位购买会计服务时既可以选择自己的财务共享服务中心，也可以选择市场上其他会计流程外包公司，所以财务共享服务中心已经超越了原有财务部门的定位，而摇身一变为创造收入的利润中心。
这么一来问题来了，那些在财务共享服务中心工作的人要转变观念了——与其说你是在一个公司的财务部门做后台会计工作，还不如说你是在一个公司的业务部门做前台业务工作，因为你工作的成果是直接为你所属的单位（既共享服务中心）创收的！这就能解释为啥那么多财会人不爱去共享服务中心工作，因为他们的职业目标是会计，而每天都在处理费用报销、付款、对账…….
第3章到第9章是一个完整模块，也是本书的核心内容，就是财务共享服务的框架（或可称之为体系），第3章是框架的完整描述，介绍这个框架的六大要素，有张图总结了这个框架：战略定位、业务流程、组织与人员、信息系统、运营管理、变革与风险管理。而第4章到第9章则逐项具体介绍这六个要素。联想起以前我在咨询公司工作时曾见过给客户做财务共享服务中心实施的咨询项目配备的人员分组，也确实包含这个框架中除战略定位以外的其他五大要素（战略定位是项目启动前与企业充分讨论过或企业自己在前期已经决定了的），一般是第一个小组负责流程设计（一般由财务专业背景的顾问组成），第二个小组负责信息系统的功能需求分析（一般由IT专业背景或有系统实施经验的顾问组成），第三个小组负责组织架构设计、人才能力评估以及变革管理（一般由HR专业背景的顾问组成）。一般企业里的财务人员如果要参与财务共享服务中心的建设，可能会关注业务流程、信息系统、财务部门的重组和岗位分工的改变，这些都是硬件技术层面和易辨识的转变，但会忽略一些软性的变化，比如相关财务人员思想态度的转变、需要的能力的变化、财务共享服务中心在企业内的角色变化（由后勤支持部门变为独立运营的业务单位）、财务共享服务中心内部管理方式的变化（由管理一个公司内的部门变成管理一个独立实体组织），以及所有这些变化给企业带来的风险，包括那些原有部门间利益的再划分，话说这些才是最令人头疼的，这也是为什么需要将共享服务做为一项企业管理变革来对待的原因，第9章就是专门针对变革与风险管理这个要素的。
第5-7章对我来说不难理解，因为毕竟以前工作的外资公司都是适用共享服务模式的跨国集团，所以会计核算的流程划分和使用ERP系统的模块完整程度都和财务共享服务框架趋同。但对于在会计核算信息化不强或专业化分工不强的中小企业工作的人来说，还是需要着重阅读理解的。第5章（流程）基本跟我在职业规划版写的帖子里介绍的差不多，这六大流程中的前四个是最常被纳入共享服务中心的——
1.
应付（AP）：外企叫P2P，从采购到付款，包括员工费用报销
2.
应收（AR）：外企叫O2C，从订单到收款
3.
总账（GL）：外企叫R2R，从记录到报告
4.
固定资产管理（FA）：仅包括核算层面，不包括前期投资决策过程的资本预算与分析
5.
成本管理：仅包括核算层面，不包括成本分析与控制
6.
资金管理：仅包括货币资金和票据的收支结算、账户管理，不包括资金计划、预测与头寸风险管理分析
第7章（财务信息系统）可以说是我读本书的意外收获，因为它适合所有想了解企业管理信息化的财务人员读，不论是否采用共享服务模式。这一章描述了财务核算信息化的整个框架，ERP环境下的会计核算、资金管理、业务管理三大系统之间的关系，还有如何将财务信息化融合到整个企业的信息化建设中去，因为财务信息化发展的最高阶段就是财务信息与业务信息全面集成，也就是在让所有业务活动在流程层面实现“数据一点录入、信息全程共享”，而不是象以前那样，业务交易发生以后各部门将原始单据传递给财务部门由会计主观判断形成记录。此外，我觉得这一章还带给我与之前看过的如SAP操作指南的书不同的认识，就是财务信息系统按照所起的作用可以分成——
l 业务层系统：财务与业务一体化平台，产生财务基础信息和自动生成实时凭证，例如采购系统、合同管理系统、人事系统等等
l 核算层系统：财务信息（会计分录、记账、过账、报表）生成的平台，包括财务核算系统和资金管理系统
l 管理层系统：按PDCA循环的思路设计的管理控制系统，包括预算管理系统（编制、执行、控制、分析、考核）和绩效管理系统（经营目标、经营计划、KPI制定、绩效过程监控与预警、绩效分析、考核）
l 决策层系统：经营决策支持系统，从业务系统获取合同、损益表项、现金流、预算等决策支持需要的财务与非财务信息，并与绩效管理系统数据对比，可做到指标的钻取明细及灵活定制界面，例如商业智能应用软件（BI）、仪表盘和数据仓库
这个分类让我对企业管理信息化建设有了新的体系性的认知，最初我跟多数人一样，对管理信息化的认识是模糊的，以为就是上线ERP系统，后来我认识到ERP系统只是产出交易记录的业务操作系统，但象预算管理系统和商业智能和数据仓库之类的系统都属于不产生交易的业务分析系统，但这本书对众多信息系统进行了更精细的划分。每一层系统都为后面层次的系统服务，这就难怪为什么在业务流程再造做得完备的情况下上线ERP系统可以提升管理水平了，因为业务层系统的所有功能都嵌入在ERP里面，所有从业务发起到完毕过程中的第一手数据的输入和控制活动都由它而发。把它搞好了，后面的核算层、管理层、决策层系统也就好了，而联想到现在很多企业业务层系统还没到位就加载了后三层的各种软件（现在移动互联时代恐怕都变成各种智能终端的APP了吧）：觉得预算有问题就上个预算系统，觉得费用需要控制就上个费用系统，觉得报表不智能就上个BI……
前面说到共享服务中心的工作都是服务工厂的流水线工序，复杂的财务工作不会放到共享服务中心去做，那么有的会计新人会问那在财务共享服务中心工作还有什么意思？其实如果理解了共享服务的实质，这问题挺好解决的——别把自己当成会计人员，在财务共享服务中心职位提升不是成为财务经理，而是成为一个业务单位的运营经理或卓越运营专家，所谓运营经理需要的技能不是那些会计准则，不论你负责哪个组，在管理团队之余，更重要和复杂的工作是管理项目和客户关系，不管客户是企业内其他单位还是外部的其他公司，都要把提升客户满意度放在首位，比如处理客户抱怨和矛盾纠纷、保证团队提供每笔会计服务工作的时效性和质量，并且最终依据服务水平协议向客户开票把钱收回来；所谓卓越运营专家也不需要去研究会计准则和税法的更新，而是运用质量管理的工具（比如6个西格玛）进行流程和信息系统的优化与持续改进、建立知识管理平台以促成内部分享和提升效率、完善共享服务中心内部的绩效管理机制。看看，项目管理、质量管理、绩效管理、客户关系管理、知识管理……
最后第10章到第13章是另一个完整模块，关于财务共享服务项目的实施，这部分内容主要在讲项目管理的方法和工具，无关日常会计业务操作，所以更适合企业里负责建立共享服务中心的项目经理和咨询公司负责帮助客户实施共享服务中心的顾问读，比如前期调研和规划、选址、流程与系统的设计方案等等，这里就不多说了，有这方面需求的朋友可以自己去读。不过这个模块的内容我自认为没有前面写得逻辑条理清楚，有些章节是可以合并的。
总的来说，看过这本书不仅能系统地了解时下财务沙龙和论坛热议的财务共享服务到底是个什么鸟，而且能让你充分体会大型集团企业的财务组织运作的高度专业化和模块化，不管是组织还是流程还是信息系统，都是横向切了再纵向切，很有点“肢解大黄蜂”的感觉。我们总说在外企工作都是螺丝钉，其实这句话已经过时了，不是外企都是螺丝钉，而是公司只要做大了、成为国际化运营的跨国集团了，螺丝钉都是必然的结果，别说华为和联想这种已经进入世界500强的中资企业了，就连本书作者所在的中兴通讯都已经发展成这样一台设计精密的机器了。话说在这种机器里做螺丝钉有什么意义？意义就在于努力去系统性地了解自己所在的这台机器的整体结构和设计原理，也让我们重新定义工作的“专业性”——专业性不等于技术含量。小公司里的一人多职看上去能涉猎很多，可什么都懂个皮毛，或因为缺少科学的方法论难以达到卓越的结果，而且工作成果多依赖操作者个人的主观判断和摸索，最终变成如果换个人做，方法和结果就和以前差别很大，所以这些实践经验很容易留于个体层面而无法升华成企业层面的管理体系以供传播和分享，未免可惜。相反这种大黄蜂式的巨人公司可以提供不同的平台，让你在一个领域做到极致和卓越，然后最终沉淀成一套超越实务操作程序的“知识”。
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