我以前在公司上班的时候，人力资源部的两位同事给我留下了深刻的印象。她们俩年纪、资历相仿，工作能力差不多，都很能干，甚至连外形都可以说是环肥燕瘦、各有千秋，都属于那种不是大美女但挺耐看的邻家女孩。可她们俩的性格就截然相反了：同事A待人友好，乐于助人，你去找她时，属于她份内的事她固然义不容辞帮到底，就算跟她没关系的事，她也会想方设法帮你解决。她给人的感觉，不是同事，而是朋友，遇到问题时，她总是站在我们员工的角度来考虑，为我们出谋划策怎样从公司那里捍卫自己的利益。

同事B则是一副高贵冷艳的职业模样，对我们的要求，从来都是按规章制度办，能少办就少办，最好是什么事都不做，这样她什么错也没有。平时跟我们只有工作上的来往，私下里都没有任何交集。当然，对于她工作范畴之外的事，我们对她也是开口都不敢开的。

这样一来，我们有事时，必然都是去找A。好在A也乐此不疲，哪怕加班，也是开开心心地帮我们把事情做完。B也正好乐得清静。每次A完成一件任务，都会高兴地拿着做好的文件来找我们，当她看到我们那“终于批下来了”的喜悦神情时，自己脸上也洋溢着快乐，有时还要一起拥抱一下以示庆祝。

B完成一件事后，则是冷冷地打电话通知我们：“某文件批下来了，你到我办公室来拿吧。”到她办公室后，大家寒暄敬免，因为她脸上满写着“我很忙，别烦我”，拿文件的过程不会超过一分钟。

后来，人力资源部的经理离开了，管理层打算从她们俩当中提拔一个，来征询我们的意见。至于我们会推荐谁，那就是显而易见的了。

在我离开那家公司的时候，A已经又升了一级，跟我们很少能见面了，但仍然保持着朋友关系。我们所有人都相信，她的前景非常远大。

这并不是一个孤立的例子。第一章第五节里提到的沃顿商学院教授亚当·格兰特在《给予与索取》一书中指出，职场中最成功的，基本都是乐于助人的人（他称为“给予者”，等同于“助人者”）。换句话说，A的成功并非偶然。在其他条件类似的情况下，助人是走向职场成功的一条捷径。

当然，这条捷径上也有陷阱。格兰特提醒我们，虽然职场中最成功的大多是给予者，但是最失败的也大多是给予者。相反，那些爱占别人便宜的“索取者”和不占人便宜也不被人占便宜的“匹配者”则一般是表现中游，不会垫底但也很难升到最高。

这是因为，如果助人不当，那么我们可能就白白地被人利用，“好人没好报”了。但如果注意助人策略，不要为了助人而过多牺牲自己，那就能享受到助人的好处，获取自己应得的那一份回报。

比如A，在刚进公司时，也不遗余力地帮助B，经常自己加班去完成B份内的工作。但在帮了几次之后，发现B原来是个索取者，她就不再帮了。在人力资源部经理的位置空缺出来之后，B上下活动，到处争取这个位置。A并没有因为别人想要一样东西，就放弃自己的合理权益。她也一样理直气壮地申请升职，最终成功。

我们会在第五章更详细地谈到如何助人的问题。对于“成功属于助人者”这个现象，格兰特进行了深入分析，他认为，主要有以下四个原因：

1， 助人者能建立起更广泛可靠的人际网络。

首先，助人者的人际网络能给他们更多的支持。正如前面A和B的故事所显示的，人们乐见助人者获得成功，只要有机会，就会拉他们一把；而对于自私的索取者，则都不愿意帮忙，不在关键时候踩一脚就不错了。

当然，索取者经常会自认为人际网络比给予者更广泛可靠。他们虽然对大部分人冷漠自私，但对于有钱有势、能帮到他们的人，则会用尽心思地巴结攀附，因此从表面看来，他们更擅长建立起一个强大的人际关系网。

可是，别人也并不傻，索取者的手法一旦被看穿后，就会比没有攀过关系还要糟。格兰特在书中举了一个例子：

安然公司的CEO肯尼思·莱在老布什竞选总统时，鞍前马后、出钱出力，获取了老布什的信任，为自己谋求了巨大的好处。但老布什竞选联任输给克林顿后，莱立即开始去拉民主党人的关系，找到一个克林顿的发小，很快跟克林顿打上了高尔夫球。几年后，小布什竞选得克萨斯州州长，请莱帮忙，但莱认为小布什没有胜算，就拒绝了，只捐了点钱了事。结果出乎他的意料，到了选战末期，小布什的优势已经很明显，莱见势不好，连忙给小布什追加捐款——但这只加深了小布什对他的反感。在小布什看来，莱很显然是个势利小人，见你有用就献殷勤，一旦没用就不加理睬。小布什成为美国总统后，莱在他身上没少花心思，但这只能进一步加固小布什对他的负面判断。最后，安然公司丑闻爆发后，小布什政府没有给他任何帮助，坐视其破产。

相比之下，给予者尽力帮助所有值得帮助的人，别人很容易信任他们，并回报以必要的帮助，从而助推他们的成功。

其次，给予者能建立起更多的“弱连接”。在索取者看来，给予者帮助那些“不值得”帮助的人，纯粹是浪费资源，但给予者却在无意之间，为自己建立起一个广泛的弱连接网络。所谓弱连接，是指那些跟我们平时联系不太多的关系，比如久不联系的老同学、点头之交的邻居、朋友的朋友。哈佛大学的一个社会学家发现[1]，在找工作时，亲戚、好朋友等“强连接”的作用反倒没有弱连接大。这是因为弱连接要比强连接多得多，也容易维护得多，在信息传播极快的时代，通过弱连接来得到的帮助，要比强连接更有效、迅捷。

当然，给予者并不是为了建立庞大的弱连接网络而去助人的，但通过平时一贯、广泛地帮助那些似乎对自己“没用”的人，他们给数不清的人留下了好印象。回报会在将来他们意想不到的时刻来临。

2， 助人者能更好地与别人合作。

助人者把集体利益放在个人利益之前，因此，哪怕他自己要付出时间、资源甚至耽搁自己的进度，但只要对团队有利，他就乐于帮助同事解决问题。到了论功行赏的时候，他们也不会把别人的功劳说成是自己的，而是乐于看到同事的贡献得到承认。

相反，索取者考虑问题的出发点永远是他们自己的利益。因此，如果帮助别人没有看得见的好处，比如领导的表扬、同事的回报，他们就不会去做。这样一来，团队的集体优势就难以发挥，甚至本来流畅的一件任务，会在他那里卡壳。

更有甚者，任务完成后，索取者会在幕前积极表现，恨不得贪全队之功为己有。这样的人，无论他本身才干多么突出，都难以在团队合作中取得成绩。长此以往，他们的整体表现也会变差。

3， 助人者更能促进别人的发展。

助人者更多地帮助他人，自然能更好地促进他人的发展。但格兰特指出，除了实际的帮助外，助人者其实对别人还有另外一重特别的贡献：发自内心的欣赏。

助人者比索取者更能看到别人的优点和美德，这反过来也促使他们更加乐意帮助别人。优秀的教师大多是助人者，他们不仅尽力帮助学生，而且会经常鼓舞、激励学生。在他们看来，孩子们都是一个个有着独特优点的璞玉，值得自己投入精力去将他们磨砺成光彩夺目的明珠。

索取者则难以对人产生发自内心的兴趣。他们经常以己度人，认为别人也跟自己一样，跟自己交往无非是为了实际的利益，因此防范别人还来不及，哪里还有空去欣赏别人的优点呢？

因此，助人者能带动周围的人前进，而索取者则阻碍周围的人发展。这就进一步拉开了助人者与索取者在成功阶梯上的距离。

4， 助人者更容易影响别人。

格兰特指出，索取者影响别人，主要是通过咄咄逼人的方式，树立自己的权威形象，让别人听自己的。助人者影响别人的方式，则主要是谦逊低调地陈述自己的观点，获得别人的好感和尊重，让别人通过思考后，自愿接受他们的观点。

从表面上看，似乎权威式影响法更有效，能一下子俘虏听众，但其实，低调的方式才能更好地影响别人——前提是听众的自尊水平应该适中，如果他们的自尊心太低或者太高，则更容易被权威式所影响。

幸运的是，随着社会的发展，人们的心态越来越好，自尊心正常的人也越来越多，因此人们也越来越更能接受低调的劝说方法——我们可以回忆一下中国这三十年来的广告史，大家可能还记得，在八十年代，电视广告都是要靠一个明星或者专家，一本正经地给大家推荐某款产品，这样的权威式广告，往往在那时能大幅推起一款产品的热销。可今天，这样的广告基本绝迹，那些不露痕迹地博取观众好感的广告，才会被大家接受。

随着互联网时代的来临，人和人之间的关系越来越平等，索取者那不容置疑、从上而下的劝说方法，越来越不合时宜。助人者看似软弱的劝说方法，不是逼你同意，而只是拿出自己的观点供你参考，却能更好地让别人接受他们的观点。

由此，格兰特道出了助人者成功的秘诀。正如老子所说：“既以为人，己愈有。既以与人，己愈多。”他们为别人做得越多，给别人越多，自己拥有得也越多。本章前三节是通过生理机制、进化机制、心理机制等方面来分析“为什么好人有好报”，但这些好报更多的只是集中在我们的心理感受上，让我们在助人后感觉良好。但格兰特等人的研究表明，好人有好报，而且好报看得见。只要我们注意策略，那么助人也会给我们带来事业上的成功。

[1]Granovetter, M. S. (1973). The strength of weak ties. American journal of sociology,1360-1380.