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(2021-03-06 12:06:42)| 分类： 消费，旅游，互联网类行业 |
中炬高新(SH:600872)调研纪要20210202
Q：先请您大概介绍一下之后咱们2020年的大概业绩和经营情况以及2021年的规划。
A：2020年公司依旧坚持“五年双百”的战略，受到全年疫情的影响，导致我们整个数据离全年目标接近一些，但还没有完全达成目标。整个2020年渠道这块扩张还是比较明显的，新开了370多家经销商；区县的经销商覆盖率达到51%；过亿的省份新增两个；全国化进展有很好的提升；市场占有率也得到了提升。新产品来看，去年大概有11款产品推出来，新产品的定位都以性价比较高的产品为主。2020年其实还是在练内功，我们成立了厨邦研究院，为了未来长期发展，在研发上也花了很大功夫。整个评价来看，2020年还是练内功、打基础。
2021年公司还是会延续五年双百的目标，今年的投入会聚焦营销，对营销的改善，在这方面做一些工作。上周刚开完2020年的总结会，2021年的目标目前还没有正式的经过确认。但是整个营销还是要作为首当其冲的目标，对经销商数量等有更高的要求。整个集团信息化要求也更高，包括对人力资源，对营销的绩效考核也进行了调整。营销方面，新增了电商，成立了销售督导部，这一块都会加强。2021年重点的工作，就是营销的改善。包括自动化、信息化的监测也提上了日程，包括研发这块。营销做为重点发展的同时，研发并重，支持我们企业更长远的发展。2021年可能要比2020更好一些，相信也会越来越好。
Q：南部以外的区域收入占比有多少？新增的经销商主要就是南部区域外的经销商吗？
A：区域内有一部分，主要是产品和渠道下沉。占比的话，东南沿海五省还是接近占比七成。其他的话新生经销商大部分还是在主销区，但是这些区域培育还需要一定时间，逐步改善。因为疫情的改善，主销区可能要比2020好一些，这也是支撑我们2021年发展的一个重大筹码。
Q：现在我们在区域扩张的时候遇到的比较大的困难是什么？
A：其实正常情况下可能大家在费用这块儿还是捉襟见肘，还是感觉到钱不够。所以我们也在压缩管理成本和其他成本，全力支持营销发展。其他区域的业务开展，在经销商选择上去年还是有一点点挑战的，因为我们去年整个营销商进行裂变、渠道下沉这一块儿进行的快一点，我们也在平衡一些碰撞。经过了一年的磨合，大家也清楚了公司的战略，在这种情况下经销商能逐渐理解，员工也清楚还是要实实在在去执行公司战略。另外去年在激励上，对于营销人员可能还是不够的。我们今年可能要设立专项奖，主要对超额完成任务进行激励。所以去年一季度其实是负增长，为了确保全年的增长，大家可能积极性上还是有一定影响。这两天开年会中南等大区完成了挑战，我们要给重奖的，这个激励也是比较明显的。所以2021年我们可能还是会聘请外部机构进行规划，还是真正希望我们现在这种有一点大锅饭的状态得到改进，现在很多考核激励的灵敏度不够，所以接下来还要梳理解决这些问题。
在非主销区这块产品的布局还不够，尤其像中西部，我们产品的细分还不够，我们创造的产品还不够，所以还是要丰富产品创新这一块。我们去年开发了几款性价比比较高的产品，贡献了大概2个亿的营收。但是我们认为产品不够体系化，价格带不够齐全。所以我们今年在产品研发这块儿会推出更多产品，高中低都有，覆盖全品类的产品都有推出。通过产品创新去支持营销的发展进一步加强，也是我们今年的发展目标。
此外，电商的新零售的影响比较明显，我们也受到一些价格的困扰。去年我们也建立了电商新零售的内部管理办法，专门开发一些新的、不同规格的畅销品类。比方说高鲜酱油比较畅销，我们开发一个380ml的，定价稍微不同的产品，专门为这些平台开发一些产品，对我们规划价格体系起到了很大的帮助。包括我们严格管控经销商，有序的和经销商、电商平台合作，这一块也会得到改善。当然，最主要的还有时间的培育。因为大家对于一个品牌的依赖性比较持久，所以需要消费者对我们品牌的接受，形成依赖，这些还都是需要时间的。受疫情的影响，也是头部企业的机会，所以我们也是抓住这个机会，不惜一切去努力，尽快提升市场份额，把非主销区比例提上来，这也是当务之急。
Q：咱们餐饮占比是多少？是怎样的布局和战略思路？
A：餐饮来说，本来想着成立一个餐饮事业部，前两天大会上抛出来研究这个课题，但最终成立的时间可能没有那么快，但是我们对餐饮的变革还是比较明显、明确的。餐饮产品，今年会公布很多针对餐饮的产品，武器是不缺的。我们对于大型团餐，连锁，包括政府、企业、医院、学校的食堂，会有人专门跟进。对于餐饮其实我们跟很多外企的做法跟进比较类似，但是像海天餐饮做的比较强的地方还是产品的研发非常强，产品的性价比比较高，流入到千家万户。这部分工作我们之前也是这样做的，现在我们把研发放到更重要的位置，更多产品推出，可能会更加改善这一块。
目前餐饮占比从2019年的28%，有将近10%左右的下降，全国餐饮总消费量下降应该是6.6%，因此我们也会有10%左右的下降。前段时间统计的是从28%下降到23%，四季度可能会有所改善，比这个数据可能会有一定提升，但肯定是下滑的。整个2021年餐饮这一块儿，疫情也得到一定控制，加上餐饮这一块儿的大趋势，因为企业发展更大规模。整个食品饮料行业都是这样，从小规模以快速增长，到了一个匹配的不足以高速成长的阶段，需要一个平稳的增长。需要加大资源投入，进行渠道开拓，可能会迎来下一个周期的快速增长阶段。所以餐饮这个渠道也是未来全局拓展的一个重要方向。
Q：现在各行各业向头部集中的趋势很明显，厨邦跟海天比起来还有比较优势吗？
A：现在大而恒强，这个问题可能也比较明显。但是像中国这种市场，我们整个调味品行业总规模大概三、四千亿，市场够大，容纳度比较大，这是第一。另外消费者也会进行选择，每家公司的消费群体还是有一定区别的，消费者也不想完全被一家产品垄断，没有比较的优势。因为比较起来对价格、品质、服务、研发都有一些差异，消费者还是会希望有更多的产品选择，这是第二。第三，我们的短板我们看的很清楚，去年的改善上我认为是不够的。我们可能更多的精力放在生产、研发、品控的改善，对营销的改善可能因为总经理这块儿做了尝试，希望还是完全授权给原来的团队执行，完全没有干预的一个状态。所以去年对营销改善这块儿基本没有，除了给钱、加费用、涨工资这些，改善上没有明显的改善。今年对营销全体系的改善，包括电商的加强，餐饮的加强，渠道政策都会有改变。整个今年我认为如果我们提出的这些东西完全落实下来，包括刚刚提到的营销的激励考核，会有很大的改善空间。从整个品质上来说，比较起来我们的产品在高鲜这一块儿是强于海天的，可能在老抽、蚝油、酱料这块儿我们要弱一些。我们有我们的优势，我们把优势这块儿发挥好，因为市场够大，足够容纳下几家大的企业，我对我们目前非常有信心。
Q：您的意思是市场够大，我们还没有到跟海天短兵相接的情况？但比如说走零售这个渠道，同样摆在超市里，但我们的产品好像差异化没有那么明显？
A：目前我们在整个渠道结构里面，商超端占25%，我们75%的市场都是在流通和餐饮。所以在这一块直观的感受上可能是这样，本来商超渠道已经很拥挤，因为全国也就这么10万家大型的KA和大型超市，货架就那几块，能放下的品牌就那几个，再加上新的玩家的进来，所以其实整个渠道本来就是比较拥挤。大家在这个渠道里面去竞争，可能利润率水平这些都会较低，入场费、商家费这些都是在逐渐走高的。所以我们也是把它认为必须有的，是抢占消费者心智的必经之地，所以我们接下来也会加大在商超这块投入，包括改善我们未来的营销策略，我们可能也会这样做。市场可以变，包括去年大家可能认为没有变，所以可能会有一些的不达预期不满意的地方，我们也能了解。但是这块我们也在进行我们的产品包装，高定位的这些产品今年可能都会推出来。整体来说的话，未来所有的渠道都在发展的情况下，可能利用全渠道营销，商超、流通、餐饮、电商，哪一个都不能少。
Q：未来咱们在降本增效这一块有些什么手段，大概还有多大空间？
A：从采购这一块这两年比较明显的，我们2020年采购上面还是超预期的，从采购管控上面，2020年我们全年实际采购成本比预算要节省1.3个亿，还是在不断优化当中。我们不单单从增加我们全面的供应商，加速考察对象，包括准入的门槛。同时我们对采购策略也希望能实时进行调整和变化的灵活，当然最主要的还是对我们每一个品类的采购模型，部门核算模型，都在成立。举个例子，比如对包装这一块可能采用以重量的形式来核算采购成本的依据。这样的话我们可能，第一，我们和经销商、供应商谈判的时候，我们可能更有潜在对象。第二，在研发新品上面，我们会逐渐的减轻我们的瓶重。包括我们对大豆这一块，因为目前在高位，我们基本上都是以短期单月采或者有时候从当月采，减少采购的频率，以高位增加采购的形式来控制风险。对于包材这一块，去年在低位的时候，我们进行锁价，现在还没有触动我们价格调整的机制。这一段近期有了涨价，导致我们成本还没有太大的变动。第三，管理费用我们要求所有与规模增长无关的费用全部压缩，把所有的资源留给营销。第四，我们现在正在进行的厨邦的智造活动，还在继续深入执行。
我们在人才培养和管理这一块，以及管理变革和对技术改造这一块，去年大大小小启动了非常多的技改。我之前提到过，哪怕我们一项投入3、5万的技改，投入产出比合算的我们都进行改造，来提高我们生产效率，减少浪费。厨邦智能制造这一块很大的一个目的也是减少浪费。所以未来还是向管理、控制要效率，把所有的费用都给到营销方面，这是我们未来的一个大的趋势。当然了你可能会提原材料成本的波动这些，其实从目前的毛利率水平来看，应该我们2020年的话，毛利率水平也是41点多。尽管三四季度可能会稍微下降，但整体的毛利率水平还是可以的，比往年还是在逐渐增长。哪怕毛利水平再降1~2个点，我们也能接受。目前来说，最重要的还是市场份额的提升。
Q：咱们近几年能在成本和费用这块减少这么多，背后其实可能还是我们一些激励政策这一方面考核得更细致，还是我们信息化做得更好的了呀？
A：应该是管控这一块，因为之前可能没有这么严。我举个例子，比如说在2019年签约采购合同的时候，一看到有些农产品大家签长期合同，现在的市场价格已经明显低于以前的合同价格，大家还是按照严格价格来走。对于我们的厂家来说，只要这个产品低于我们的合同价格，我就应该要求给你跟你重新签合同；当你高于我们的价格，我们坚持原来的价格，大家向对自己有利的方向去努力，管控方面较弱，综合下来对成本摊销影响很大。第二个是整个行业的成本的下降。前两年像包材，一些辅料，也都在下降，综合来说，价格下行和管控的加强，形成了这种结果。这个东西可能还会持续，没有说什么时候是终点，是一个长期的课题。
Q：想问一下关于产品这一块的一些问题，咱们之后是可能要发力去做一些老抽或者蚝油品类吗？还是说重金更多在酱油这一块？
A：都会有。酱油高中低都会有，老抽也会有，因为现在餐饮占比比较多嘛，可能往高端的也会有。包括还有高端的蚝油、高端的料酒也都会有。因为现在我们蚝油和料酒的产能都起来了，所以我们今年可能会对这些小品类上有更多的倾斜政策，来去消化我们的产能。
Q：您也提到咱们研发这一块非常重视，要进行梳理，保证走在前面，那这一块具体做法是什么样的？一些人才和研发机制，现在有一个比较成型的方式了吗？
A：现在大致成型了，但是这一块权限还在梳理，大的方向肯定还是从研究院，主要是各个生产部门以前的技术人员，省级的专家大概有两位，大概十几个市级的高级人才，组成了一两百号人的团队。这个团队主要是做我们公司技术路线的制定，新产品的研发，课题的这种攻关，还有基础研究，包括设备的研发，对外交流合作，政府的服务等等，但是这个机制上还是希望产品的创新能够得以采用，肯定会有一些正向的奖励。现在这一块都在进行销售指引，政策都在制定当中，基本上这个模式已经出来了。所以这块有这么多人员，专职再进行研发，来支撑我们的创新。以前我们都是兼职的，都是在各个部门上的，所以大家的专注度还是不一样的，有很大的提升。
Q：阳西产能建设，还有中山这边的改建，现在进度大概怎么样，会对公司有什么积极的变化？
A：中山这一块2022年10月份才会投产，阳西这一块，三期这块还在进行当中，今年有部分酱油将要投产。所以随着产能的释放，我们未来产品这一块的多元化，包括规模化这一块都会增加，所以对产品的毛利率水平提升，小品类的毛利水平提升更明显一点。料酒这一块，从以前的采购黄酒，到去年进行技改自制黄酒，整个毛利率水平提到10个点。逐渐会对我们未来的销售支撑和毛利率提升都会有很大的帮助。
Q：信息化现在怎么样了？
A：我们未来5年的信息化规划都制定了，去年也创建了一个营销系统，订单系统和费用报备系统，还有HR系统，包括还有全面营销管理，今年也会接着上物流平台系统，还有内部的仓储管理这一块。前几天内部在讲，其实我们管理的核心是什么？管理其实对于整个信息流的把控，因为你这个公司的人力财务，形成一些物质流，伴随着产生一些信息流，反馈到管理层的地方，管理层加以决策，再把这些决策通过信息流全面传导下去。如果你的信息流不畅通的话，你的管理的效率，你的角色，第一未必那么科学，第二不快速，不全面。所以整个公司信息系统化建设一定摆在很重要的位置。我们去年也是高薪聘请了一个非常优秀的部门经理，在全面推动信息化建设，现在信息化推进非常的顺利。所以目前一些主要的痛点问题都解决了，未来更多的是从生产到仓储，到整个的销售情况的监控，一系列售后服务，我们都会全系统化的进行信息化流程的配置。去年我们给60万产品上了一些溯源的系统，所以虽然我们去年年底的时候库存稍微高一点，窜货的情况也有个别发生，就有很好的手段来进一步对市场价格和对仓库的这种管控。有了这个手段的话，可以辅助我们进行管理上的提升和便利。所以未来信息化这一块的话，希望达到一个以营销和研发为龙头，人才聚集，具有全面竞争力的企业。
现在其实内功这块修炼，我们也很坦然，大家一起在行业主动调研。去年团队和总公司进行合并，每第一年合资办公，其实很多的流程变更，导致了审批链条很长，分工有些不明确。所以前两天也成立了一个内控优化小组，对所有的流程进行梳理优化，选择的明晰。这一块尽快的信息化，这一块也是在营销部门推进，去年年初也是内控小组，对几百条审批事项，类似的类别的服务事项全部搬到线上。基本上现在我们的主要工作已经进入线上审批，我们在2019年大部分还是线下审批，一箩筐的单据运到领导办公室。公司从研发到内部控制到决策，信息化建设都在很大的提升。可能接下来的营销这一块，所以营销我也很期待。营销憋了一年没动静，其实很多东西我们知道也是没有去做，但授权的事情，还是希望能够给他们更大的空间去做。当然今年大家也能达成一致意见，该优化的地方大家要开诚布公的一起优化。
Q：现在销售那一端是目前相当于这个系统已经建完了，是可以比较及时的掌控终端的情况，但是我们生产还有内部管理这一块，现在还是没有完全实现信息化是吧？
A：基本上差不多，基本上实现了。但是可能还有一些，像立体仓库准备建招招标，如果立体仓仓位建立好之后，对于整个仓储的全部是自动化产生，就是自动出库、自动入库，都需要很高的标准。现在出入库都还是通过单据的形式来进行，所以今年把立体仓建立起来之后，效率也会进一步提升，现在100多号仓储人员，可能需要6个人就能完全实现，全部是自动化订单式的选单模式。这一块也需要配套的东西要建立起来才可能会更好的实现。
Q：我之前看海天的年报里面提，好像是说每一粒大豆他们能做到全程的溯源，他们公司好像在通过信息化来搞经济管理，提高效率这方面好像做得非常好。您觉得我们公司现在在效率经营效率上，哪些地方可能还有差距，还需要去往上提的？
A：每一粒大豆都能溯源有点夸张了，每一批大豆大家都是抽检的。在很多方面的话来说的话，我们之间最大的差距可能是营销网络建设差距太大。像2018年，海天一年2000家经销商新增，我们当年才110家。2015年当时股东上层建筑这一块当时可能有一些变化，导致企业的发展从停滞了几年。我们以前的国有体制，导致了整个全国区域化进展动力不足，未来都会做一个改善。就像拉小差距，在营销网络上可以做。
Q：如果我在同样一个区域，我要做海天的经销商跟做厨邦的经销商的话，它一年的资本的回报率，投资收益率这个角度来说有多大差异？比方现在我做厨邦一年，我周转一次毛利率多高，然后或者干海天的话，能有多高的差距呢，现在是做谁的经销商回报率更高？
A：整个回报率来说，在主销区的具有可比性的情况下，可能大家周转率差不多，我们的利润率又高，肯定愿意做我们的。但是海天产品大家公认程度比较高的，所以大家其实不赚钱也要做，因为可以带其他货。流量产品即使亏钱，在其他地方可以补，这个东西大家都要去做，有利于他开拓渠道。非主销区就存在差距的，我们产品可能周转率就没那么高了。
Q：这可能也是我们去拓展非主销区的难度所在是吧？可能盈利不如你去当海天的经销商，需要自己花很多功夫才能把市场打开？
A：其他区域就是我们要去像打仗一样，一点一点拓展。我们现在最主要就是以点带面，就是我选一个城市，我们把资源大部分倾斜这个城市，把这个区域把产品，我们标准施加一个推广动作，要每天要给消费者要试吃，让大家去习惯你的产品。我们的产品在非主销区是需要去主动推广的产品，不是像在主销区一样，我就是带非流量的产品这。不是单点突破，是以点带面的去做。大家都是这样做起来的，现在慢慢的很多点已经布起来了，现在正在实行点往面连的过程。
Q：您刚说营销这方面未来一段时间可能有比较大的动作，是因为引入了新的团队吗？还是说原来那批人有新的想法？
A：原来那部分人，原来那部分人都是精兵强将，就是怎么用、怎么调机制，组织架构怎么变化的问题。像刚才提到的餐饮，餐饮是个硬骨头，大家都愿意先把肉吃掉，骨头都没人愿意啃。考核上你又没考核，都是硬指标，肯定没人去做了。这种问题要去理顺，要把考核和激励理顺。还有这个区域这么多年很多人跟一个地方可能产生很多问题，轮岗要严格去执行下去，你怎么去激发，怎么约束他们是要去做的。包括后面产品的支持，可能以前一个小单品做了20年，还是一年做个三四百万。这种情况对于一个企业来说的话，正常情况下这种长期做不起来的产品直接砍掉。不停止的去推新产品，不断的更新迭代。新产品上，经历五六年运营起来，快速的研发进行驱动的一个模式。包括积极性，大家刚才提到梳理的，能不能在我们的考核体系里面确保。比如一个区域定了8000万，再操作增加一部分，现在奖励只有几千块钱。到冲刺这个阶段挑战的时候，再增加个1000万，人家2000万，我就奖励几千块钱，其实等于没奖励。其实按照我的理解应该确保上涨之后，经销商都愿意给他1%，2%的返点，我们给1%
Q：前海现在跟我们之间是什么关系，他还参与我们的经营，还是说就给我们一个KPI？
A：对，他只管战略上的东西，他希望你定额，比如要多少的产能，在几年内搞到几百万吨，人才要引进多少人才，销售渠道你要怎么样，提一个东西很大的目标，具体的事情他们不干预
作者：财申君Plus
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