海天味业调研纪要 2020-12-3

主讲人：海天味业董秘张欣 

作者：逆众复盘
海天味业调研核心概要： 

成本压力&提价：公司成本端比较简单，过去各项成本基本此消彼长，预判明年，一方面农产品黄豆、白糖，会继续上涨，还有一些包装物料也会上涨，生产端的压力也比较大的，首选内部消化，消化不了的，也

不排除通过提价来应对。大概判断会有几个亿的成本上涨； 

复合调料：今年产能受限，少量铺货，预计明年（1 条产线扩充到 3 条）达到 2 亿水平，中期有望达到 10亿体量；做复调暂不对标现有对手，还是长期看好赛道；

需求类型：C 端只占 25~30%，餐饮占 50~60%，工业占 10~15%；不同渠道不直接设定价差，大包装会更便宜；

产品结构：酱油中 7000 元/吨是高端，4000~7000 元/吨为中端，4000 元/吨以下的是低端，占比约为 4:5:1；

产能&规划： 

现有产能：酱油+酱类在高明有 215 万吨，蚝油高明有 50 万吨，宿迁还有 20 万吨；其他的品类加起来高明约 50 万吨（高明合计 310 万吨）；

产能规划：2023 年之前，高明增加 100 万吨的酱油+酱类，宿迁再投入 30~50 万吨的蚝油，宿迁也有料酒等新增，收购的丹和也要到 10 万吨； 

增长规划：2023 年之前，酱油 12%，蚝油 10~15%，酱 10%，其他类基本都有 10%以上的增长，复调单独核算。

库存情况：经销商的库存有定数，理想 12%，不能超过 16%，达到 20%就到高状态了。今年非正常的情况，我们对餐饮的经销商也没有做处罚。目前很多地方已经正常了，就回到了正常状态的管控。

 

Q&A 

Q：今年公司推新品的情况？以及对明年的展望？ 

A：今年疫情的情况，受疫情影响，公司对居家端的渠道、产品相对比较重视，家庭端的新品推广做了一些加速，火锅底料也是在这样的背景下应运而生，按照常规的进度，研发、营销不会这么快。

火锅底料很多设备是纯进口的，而我们产能随生产设备的扩充也有相对延迟，我们现在只会有 1 台生产线，今年收入也只能达到大几千万，经销商都是限量发货的（100 箱左右），还要排队。所以今年的贡献量预计很少，但火锅底料推出来之后，我们的品质从去年就开始研发了，所以经得起推敲，所以推向市场还是挺受好评的，市场美誉度还比较高，我们现在明年一则会做一些非常规的发展，现在单纯对 C 端的，过去我们比较少做广告先行，但这款我们可能会先投广告，到明年 1 月第二条、第三条产线也会上，产能也能达到 1~2 亿元的规模，所以看明年有希望做到接近 2 亿的水平。这个产品跟愿意的日常调味品有些差异，日常调味品很少有新品做到 2 亿的，消费者买回传统调味品渗透比较缓慢，一般需要 2~3 年培育到 2 亿，而火锅底料不一样，是方便的调料，消费者不需要再处理，对于口感可以直接体验，所以要非常规的手段去发展。

海天的三五计划，长远战略，立足调味品行业，做相关的多元化。酱油、蚝油、调味酱已经行业第一了，后面的第四第五都会想做到行业龙头。还有些品类在 C 端的占比比较大，不止是在 B 端，今年醋的产品发展

的还是不错的。

（火锅底料的长期规划？会追上颐海吗？） 

我们做这些品类，都是经过测算的，火锅底料远不止现在的容量，需求非常旺盛，所以我们做这个产品，没有对标谁，这暂时也没有达到多少亿的 3 年规划，达到 30~40%的增速，做到 10 亿的单品也是不难的，用的很快，适用面比较广。毛利率会比酱油低一些，和蚝油差不多。

（其他的复合调料、其他品类？） 

也会出的，消费者买原材料，加入酱类就能做的，已经有了，鱼香肉丝等。我们感觉也是行业的趋势，几家企业做这个品类，也是在引导消费者的需求的。所以我们也需要发力做。

醋今年预计 8~9 亿元，料酒也有小几个亿。 

Q：今年有疫情的影响，公司的餐饮端占比大致下降到什么水平？ 

A：C 端的占比，从行业来说就只有 25%的销量，大头在餐饮，我们也是 25~30%左右。总盘上看，餐饮占 50~60%，工业大致占 10%左右。

我们要在 C 端做的就是，提高市场占有率。 

BC 价格的差异——金标生抽王：500ml 装的均价~4.5 元，2L 装的均价~4.3 元，4.9L 装的均价~4 元，价格的差异来自于包装的节约。

Q：C 端的平均价要高一些？ 

A：这个很难统计，销量占比约为：高端酱油占 40%，中档占 50%，低端占 10%； 7000 元/吨是高端，4000~7000 元/吨为中端，4000 元/吨以下的是低端。 20 年前，金标生抽王最早卖是 4 元，而 20 年前我们考察日本、台湾、香港的均价都更高，所以我们也可以提价，一方面提价另一方面也是产品结构的提升的。我们的金标生抽王已经卖了 60 年了，现在超市卖 6~7 元，20 年翻了不到一倍，我们预计未来中档价位会在10 元左右。公司的高端酱油销量也已经非常可观了，超过一些以高端为主的品牌整体的量了。 

Q：0 添加不能标注了吗？ 

A：影响不算大，还在征求意见的阶段。 

Q：近期也看到一些其他调味品公司披露了产能规划，请问海天目前各个品类产能的情况？以及未来几年增长的情况？ 

A：高明有 310 万吨（所有调味品），酱油+酱类是 215 万吨，蚝油是 50 万吨，宿迁还有 20 万吨；其他的品类加起来剩下。

2023 年，我们已经在布局，2023 年之前，高明增加 100 万吨的酱油+酱类，宿迁再投入 30~50 万吨的蚝油，

宿迁也有料酒等，收购的丹和也要达到 10 万吨； 

2023 年之前，酱油 12%，蚝油 10~15%，酱 10%，其他类基本都有 10%以上的增长，复调单独核算。 

Q：公司对于品类发展还有哪些探索？产品研发的路径？

A：我们新产品，每一年都会出，我们对于新产品的态度是，含金量更高了，是影响更深远的产品。以前的新产品，没有太多的期待，只是先推出来再测试，如果能在市场上有稳定的基础后再推广，公司投入也不多。

今年推的几个新产品，火锅底料、裸酱油都是给予了一定的宣传。

Q：公司对明年的成本端压力的感受、如何展望影响？ 

A：我们每年年底做第二年的采购策略，虽然我们的物流简单，食盐、白糖、面粉、黄豆，占到 50%的成本，还有 30%多的包装物，有石油的影响。所以我们波动大的原材料，一个是黄豆、白糖、包装物、纸箱，过去几年这些产品，此消彼长。

今年黄豆上涨比较厉害，但是 PET 瓶子又下降，所以几个原材料此消彼长，对于我们总的成本盘相对比较稳定的状态。

而我们预判明年，一方面农产品黄豆、白糖，会继续上涨，还有一些包装物料也会上涨，生产端的压力也比较大的，我们首选是内部消化，消化不了的，我们也不排除通过提价来应对。（但暂无确定计划）

大概判断会有几个亿的成本上涨。 

Q：疫情原因，经销商库存变化比较大的，我们怎么进行经销商的管理？ 

A：经销商的库存有定数，理想 12%，不能超过 16%，达到 20%就到高状态了，但今年有些餐饮经销商库存超高，我们也在帮助这些经销商清理库存，今年的状态，有这种非正常的情况，我们对餐饮的经销商也没有做处罚。

现在很多地方已经正常了，就回到了正常状态的管控。我们公司绝对不允许销售和经销商投机、压库存，这对企业的伤害非常大，这没有实在的动销，如果这种现象蔓延开，危机是非常大的。任何的波动，会堵塞渠道，这对我们来说是非常重视的管控，绝对不允许压货。经销商瞒而不报，会有市场稽核人员，会重罚。

比如说我们当年在华东地区，差 1 亿没有完成目标，但因为不少经销商的库存超过了 20%，所以就停止发货了，我们很重要，我们销售每周都会盘点。我们也会担心销售和经销商串联，所以我们要有稽核小组。

有些油料，就会有监控系统，但是会增加经销商的工作负担，但也有可能造假。站在经销商的角度，他们代理的品牌少的 5 个，多的 10 多个，如果每个品牌都有系统，会增加很多工作。

（独家代理的经销商会不会要求上系统？） 

我们一般也不建议经销商单一品类，非海天之外的产品，我们都是鼓励做的，这样能够摊薄成本。

（按照不同区域经销商的贡献，西部、北部、中部一年 300 多万，东部和南部能达到 500~600 万，为什么会有阶梯式差异？） 

整个省份销售额就能看到问题，广东 1 年多亿，所以县级经销商能达到千万，而青海、西藏，我们甚至没过亿，所以单个经销商的体量就会小，西部地区人均销量只有几元钱，而高的城市能达到 50~60 元，有 10 倍

的差距。

一方面是覆盖的问题、人口密度问题，另一方面品牌影响力的问题。当地还会有一些知名的品牌，也会有寡头竞争的局面，每个市场都要分析，虽然这几年知名度在不断提升，但总盘销量还是没法跟华南、华东比。 

Q：我们有没有侧重中西部、北部的经销商拓展？ 

A：不是我们的渠道量少，就要增加经销商，并不是经销商越多越好，西部我们也要分析，是经销商不够还是覆盖面广，而人口相对稀薄。广东一个县能达到 20~30 万，而西部一个县就是几万，地域很广，所以经销商铺货的时候，成本是相对比较高的，这个时候，如果增加经销商，可能都养不活。我们主要的增长肯定还是来自于现有的经销商。我们还会有淘汰的经销商。一个经销商稳定需要 1 年多的时间。

Q：我们的销售体系几个品类是公用的吗？

A：共用的，销售人员和经销商，各个品类都可以用 1 个经销商，也可以开发新的经销商。我们的销售体系，正常情况 2~3 级，一级经销商、分销商、零售端（或餐饮）。

我们公司的出厂，到消费者拿到加价 45%左右。经销商大约 10~15%，分销商约 6%（低于经销商），终端在 15%左右。 

（经销商体系会有扁平化的趋势吗？） 

如果扁平化，必定增加人员投入，这是非常多的，

比如康师傅、统一，这些企业是非常扁平化的，各地成立营销机构，大量的营销人员，到餐饮店铺货，所以他们能见度比较高，所以终端表现很好，但是海天不一样，C 端只有 25%，还有大量的餐饮渠道，我们也不是一个业务人员就能进去的，还有一些需要当地的二批商资源来供应餐饮，很稳定的关系，所以有些餐饮直接从二批商的，我们厂商给他们直接供货是进不去的。这些毛细血管还是有存在的必要的。

Q：我们怎么看社群团购对于原有经销网络的冲击？对于调味品品类会带来哪些契机？我们如何参与到这项渠道变革？

 A：现在的趋势，就需要经销商有多盘生意做，固有一种终端的思路是会受损的。 

Q：复合调味料，大家关注度非常高？长期您觉得竞争格局，谁能到最后留存下来？今年复合调料在疫情当中相对好，这个短期的扰动，明年以后复合调料的趋势？ 

A：未来竞争玩家会越来越多，但调味品也很特殊，不是单纯资金就能够撬动的，越来越多的企业都进入到这个行业，企业的发展，边界越来越模糊，只要我们企业强，就能发展很多东西，这种企业发展的边界模糊，不止是调味品行业独有的。还有一些家电、恒大，都坐汽车等跨界，我们能应对的方式，就是不断提高自己的优势，不断借力行业更高的竞争门槛，所以我们在做的也是不断地提升核心竞争力。缓解行业的竞争烈度，更长远我们是看不准的，短期内，我们的三五计划内，我们不会受到很大冲击，毕竟我们作为调味品龙头很久，现在龙头的地位累积的竞争壁垒和过去 20 年是不可同日而语的，让我们也要跨界，让我们来抵消一些风险，所以我们今年对一些新产品的概念这么抓紧跟进，也是这个原因。火锅底料过去我们也构思过，但都不认为是重点，我们之前只抓住发酵类，而火锅底料只认为不是核心，但只要有市场的就要作为核心，我们也转变了态度，我们未来会看到更多的新产品跨界出来（立足自身优势）。 

Q：我们跨界上新的考量？

A：这个是其实是根植在海天员工的。我们的厂区就是第一步创新，对行业的推动作用都是非常大的，其他企业都是在以海天的创新来做的，第一个人做是非常难的。乔布斯说做第一款 IPAD，就是他自己想出来的各种需求，当时目标提出来，大家觉得不可能，但最终就实现了。当年建设高明厂的时候，环节工艺很多。过去都是分开的，一个环节一个车间，然后中间用运输车。但我们建这个厂区的时候，如果保持原有的模式，就会非常耗能、占地大。当时大家心里都没底，所以我们设计这个厂区就花了 3 年，不断地探讨，目的就是连续起来，这样做，我们真的就做出来了，领先了行业 10 年不止，按理说我们可以放松，但我们现在在做新的 100 万吨，有更高的要求，所以海天不是停步不前，一定是在现有的标准上不断提升。这是我们的思维模式，就是要不断创新，比如我们的火锅底料，消费者说可以喝汤底的火锅底料，这是有我们的核心技术在里面。

 Q：薪酬激励体系？ 

A：我们对员工的薪酬，自从进到公司，只要我们的员工是有价值的人才，整个收入就不止薪酬，每年都会有针对各种成果的奖励，即使是今年疫情的情况，很多员工都拿到多 1 个月的工资（完成一些特定项目），

这种激励是很常态的，只要能做出成果来。所以我们的员工是做很久的，很多都是 10 年以上的。我们当时的股票都是公司奖励的，每年过后，都会让我们买这些股票，当时都挺排斥的，当时都觉得有钱更好。但是

有了股票后，就对公司更加的认同，更安定，所以经营班子都是了 20 年的，部门经理都是做了 10 年以上的，一个人不想走就一定是挖不走的。 

Q：中高层的体系？ 

A：有 3 个序列

有管理体系，从 M1~M12，有不同的等级

有技术体系，从 T1~T12，同等级的 T 收入可能比 M 还高。

以及营销序列。 

Q：新品的推广，前几年来看，我们推新这块遇到过哪些问题吗？ 

A：主要是作为企业要有决策，我们的对与错影响也会比较大，现在的一些产品，比如裸酱油，这个含金量非常高，产品非常好吃，但是成本也非常高，零售价要 30 多元一瓶，这个价位的产品，我们推的话，是要有比较多的成本，无论是销售端还是品牌端，而有可能消费者并不买单，这就是企业需要决策的问题，日常我们推新需要决策的过程，如果我们不推一个好产品可能就埋没了，其他方面倒没有什么困难。

经销商天然排斥新品，如果我们重点推的新品，一定要给下任务经销商，所以他们的属性决定了不喜欢新品，就要我们在和经销商之间相互约束的关系。我们企业会投入，也需要说服经销商做这个产品的好处。也看我们对这个产品的信心。如果我们的新品大概率能成，那么就更有信心了。

（推新品是单独的人员吗？单独考核吗？）

火锅底料单独分出来了，其他的新品还是原有的品类，要看产品的定位和发展，火锅确实是今年相对比较重视的，所以我们有很多做法是非常规的，比如裸酱油没到单独考核的地步，虽然很受关注，但也是 30 多元的产品，也要在销售中持续观察。

（一般给一个新品多长时间试水？） 

新产品上市后就销售，也不是一出来就置之不理，我们也会有阶段性的促销，也有这样的发展计划，各个市场也会有铺货的要求，买的过程中就有反馈和回购的测算，看这个产品的前景，如果产品 1~2 年有过亿的销量就还不错（不行就会慢慢取消），在过 2~3 亿再有广告跟进。

Q：经销商自提的问题，过去 1 年，带来了整体成本，后面整比例持续提升吗？ 

A：目前还比较低的（不到 10%），应该也很难往上提升，这个也不是重点，这是经销商的一个选择，少部分会把自己的贸易撤了，绝大部分经销商还是选择到岸价。

Q：今年公司内部，哪些区域或者具体省份是不及预期的？

A：我们的广东就不太好，一方面客观上餐饮比重高的省份，再就是外来人口没有回来，另外主管原因，产品结构、经销商结构，疫情也是试金石，把企业方方面面的问题找到，这是对企业整体竞争力的再提升，所以我们也是做了诸多措施，避免后面再有类似的问题。

Q：新工厂的效率会有提升，哪些量化指标能有提升呢？

A：2016 年开始，180 万吨的产能逐步释放，所以从 2016 年开始我们的酱油、黄豆酱的毛利率在逐步提升，原材料使用率都是有贡献，以及高端酱油的占比提升（其实也与新基地的投产有关系），同样的投料，新产能能够生产更多高端的酱油（比如特级酱油）。

2014 年前后，我们的高端酱油就没什么增长了，是因为我们的产能受到局限了。

酱油的工序是有 10 多个的，设备是大家都可以买的，但应用方式和指标控制都不同。 

Q：每年经销商都能有 10%的净增长？ 

A：留下来的都比较好的经销商，未来经销商数量也不是无限增加，现有经销商横向、纵向发展都很重要，也不是越多越好，我们纵向的发展（深度，单个经销商能力的提升）高于横向的发展。我们有些区域，经销商都是手把手教会的，每年的销量指标都是要跟海天的营收一致的增长。

Q：短期经营业绩的展望？

A：目前来看没有特殊情况，没什么大的波动，明年的计划还没出来。