随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：

 

绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：

 

1、目标管理法（MBO）

 

目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：

 

（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。

 

（2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

 

（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

 

（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。

 

目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

 

采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

 

2、360度考核

 

为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。

 

大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。

 

实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。

 

3、关键绩效指标法（KPI）

 

关键绩效指标（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

 

确定关键绩效指标时，应把握以下几点：

 

(1)、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题；

 

(2)、指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动；

 

(3)、关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。

 

(4)、应符合“SMART”原则，即

 

“S”（Specific） 指目标要具体；

“M”（Measurable）指目标要量化，这样才能够衡量；

“A”（Attainable）指制定的目标通过努力能够实现；

“R”（Relevant） 指目标要与员工岗位业务相关；

“T”（Time-bound）指完成目标要有具体的时间限制。

KPI通过与MBO、BSC、EVA等绩效管理方法结合，可以组成不同的绩效管理体系，目前在很多企业内得到了很好地运用。

 

4、平衡记分卡（BSC）

 

1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了哈佛大学教授罗伯特卡普兰(RobertS. Kaplan)与戴维诺顿(David P. Norton)关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，标志着平衡计分卡的正式诞生。在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。《哈佛商业评论》在庆祝自己80周年生日的时候，评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。

 

根据Gartner Group(盖洛普) 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。

 

平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业，它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的学习与发展能力等运营指标，对财务指标进行了补充。

 

平衡计分卡方法有以下的优点：

 

1、克服财务评估方法的短期行为；

2、使整个组织行动一致，服务于战略目标；

3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

6、实现组织长远发展；

7、通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平；

 

平衡计分卡进入中国是这两年的事，目前在管理学界、企业界非常火爆。据笔者调查了解，很多企业都在推行平衡计分卡，但真正掌握平衡计分卡精髓并取得成功的企业并不多，这说明仍需我们管理专家、企业家们做进一步的探索和研究。

 

5、EVA价值管理

 

EVA经济增加值（EconomicValueAdded）是业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了给企业带来利润的所有资金成本。基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，就是为企业创造价值。

 

在进行业绩评价时，若不考虑权益资本费用，就不能真实地反映出资本的运营效率和企业为股东所创造财富的多少。因此，只有在业绩评价中充分考虑企业所用的全部资本费用，才能真实地反映出企业的资本保值增值情况和其所创造的财富。EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额，是对真正“经济”利润的评价。如果税后净利润大于全部资本成本，EVA为正值，说明企业为股东创造了价值，增加了股东财富；反之，则表明造成了股东财富的损失。

 

EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了中间过程指标可能造成的管理上的误导。EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将企业的目标分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF-IndependentPerformance Factor），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人力资源等不直接创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内员工间的奖金分配。

 

基于财务的EVA绩效管理对公司内部的财务体系提出了非常高的要求，所以，对财务分析系统不很完善、财务数据难以达到可供分析判断的需求的企业，实行时需要加以具体调整。

 

企业绩效管理常见的11种错误做法：

 

第1种错误做法：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。

　　
这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。

　　
第2种错误做法：重绩效考核，轻绩效过程管理。

　　
许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。

　　
第3种错误做法：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。

　　
企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。

　　
第4种错误做法：目标设置过高或过低。

　　
对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳营民伤财，浪费精力。

　　
第5种错误做法：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。

　　
有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？

　　
第6种错误做法：自己考自己。

　　
绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？

　　
第7种错误做法：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。

　　
绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。

　　
第8种错误做法：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。

　　
很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。

　　
第9种错误做法：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。

　　
考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。

　　
第10种错误做法：过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性。

　　
不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可操性，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。

　　
第11种错误做法：把绩效考核当成是绩效管理。

　　
绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。

　　
以上的这些错误做法，其实都是企业管理者不懂绩效管理的内涵与外延，不遵循管理的客观规律和实际情况所致，是很愚蠢的做法与行为。管理如水，灵活多样，要科学分析规划，合理有效组织，才能使绩效管理推动企业发展，实现经营目标。

 

 

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