职场中的死海效应,什么是死海效应?
(2018-06-25 17:50:12)分类: 扫地打杂 |
死海效应导致的恶劣后果是显而易见的。
现代组织中人是生产第一要素。如果人才质量持续降低,那么整个团队会缺乏战斗力,商业上得不到发展,这个团队将面临瓦解的风险。什么样的团队容易滋生死海效应,我总结了几个点:无压、不透明、人情。
第一个点是无压,当一个公司的业务发展进入瓶颈期,战略上面没有远见,抑或是已经占据了市场中的有利地形,温饱不愁,那么就容易失去压力。我对商业的理解有限,就拿技术团队来做比喻:当一个技术团队给业务提供的支撑足够并且业务发展平稳,那么技术团队有两个选择:维持平稳的状态;给自己提出更高的技术要求。前者是舒适的,后者长期带来回报,但是短期辛苦并且有风险。前者的团队空间有限,挑战难度低,更容易产生死海效应。
第二个滋生死海效应的点是不透明。这种不透明体现在多个方面:
第二个点是不透明,战略上是否向全体员工透明?业绩结果是否向全体员工透明?团队和个人绩效结果是否透明?评价标准是否透明?不透明会会导致团队的不公平。一线员工看不到未来发展的方向和业绩,无法感受到个体被组织所尊重。也许有些人尸位素餐,却能获得高收益,自然无法让团队的高贡献者认可。Google 有一系列方法,包括 OKR 透明化,TGIF(Thank God It’s Friday) 全体沟通会,有效的解决这个问题。
第三个点是人情。大家在一起工作,时间一长或多或少会产生羁绊。中国社会又特别讲究人情来往,今天你帮我一些忙,那我就得记在心上,未来有机会要还给你。这当然是一种人和人之间沟通的一种黏合剂和缓冲,但是也是职业化程度低的表现。企业的存在是有使命和目的,营造一种大家庭的氛围一定不在其使命中。小团队早期可以家族化管理,但是一旦走上正轨,一定要规范化管理。
人情其实是对标准和制度的破坏,而企业的正常运转,恰恰最是需要对标准和制度的遵守。
讲究人情,也会对职责和评价产生破坏,这又会导致不公平,死海效应也会应运而生。这点我是非常佩服阿里,它有一个出名的职务轮换制度,管理层不能长期担任同一职位,需要定期轮换。这样就能保证关键人才在企业内部是流动的,不会锁定在特定岗位。也就避免了长期锁定带来的人情账户、内部小团体。
如何才能逃离死海效应呢?有这么些方法:追求卓越、制度和透明、人才标准和流动。我以前和一个候选人沟通,他的一句话让我印象深刻:公司业务高速发展时,就不会存在复杂的管理问题。这是一种理想情况。但业务发展需要时间,进入瓶颈期之后,想继续保持团队活力,改怎么办?
这样就开阔了团队和个人的发展空间。一旦有了追求卓越的信念,即便业务发展稍缓,仍然能够抵御死海效应。高质量人才离开往往是觉得受了委屈才离开,那么公平的制度和透明的实施就尤其重要。保证不由某个个体的意志力转移,而是像机器一样可以运转,像数学一样可以被计算。这个需要自上而下的贯彻,否则实施起来非常困难。举一个例子,如果团队大部分成员会在月末调整绩效目标而获得更高的评分。那么坚持不调整的人可能获得较低评分,这不是个体能够影响的局面。没有自上而下的推动,制度和透明就只能是一阵清风。
最后是人才标准和流动。人才流动并非是一个坏事,如同人的生理循环,吸收有益物质,排除有害物质。这个循环必须正向运行,设定合理的准入标准和淘汰标准,高质量输入,低质量淘汰。末尾淘汰制听起来残酷,其实在广泛实施,比如阿里的 3.25 的考核,腾讯的年末淘汰一人。对于大部分非家族公司来说,如果真的出现害群之马,难道不淘汰么?淘汰应该制度化,让所有人看到并且重视,而不是担心会造成集体不安就隐性操作,这反而更容易产生猜测和担忧。
一旦进入死海效应的恶性循环,我认为乱世用重典为佳,小打小闹不能形成大影响。关键时刻就必须搞运动,做动员,大张旗鼓。当然这需要高层有足够的决心和意志力。如果管理层计划偏安一隅,没有宏伟愿景,那么十几年的企业寿命也能为股东赚回足够的钱,死海效应是存在即合理的现象。低质量的人才管理成本也低,人才死海效应和业务劣化恶性循环,最后进入企业衰老期,天道轮回,有生必有死,看开就好