国资发评价[2012]68号《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》中明确中央企业的内控建设有六大项任务内容，其中第三项“立足企业实际，建立健全内部控制体系”的内容尤其让人印象深刻。通知指出，各中央企业要按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，立足企业实际，倡导全员参与，注重控制实效、防止流于形式，抓好内部控制建设的基础工作和关键环节。“管理制度化、制度流程化、流程信息化”精准地把握了内部控制的实质，与我们多年的内控咨询实践感同身受。我们认为，企业内部控制建设与提升的核心就在于“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。

    管理制度化

    管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。制度是这个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约。面对企业规模的日益扩大，组织结构的日益复杂，人员的日益增多，管理者已没有足够的时间精力将所有事情一竿子插到底，将企业上下的所有员工都管理得当，这时候就亟需游戏规则，而这些游戏规则就是我们所谓的制度。通过相对固化的制度来落实企业的战略和经营思路，是企业从人治走向法治的必经之路。制度建设可以粗放、可以详细，但一定要明确管理层思路和业务管控模式及方法，让员工清晰地了解应该朝着哪个方向去做，发挥员工的主观能动性，才是制度想要达到的根本，是企业内部控制体系建设的第一步。

    制度流程化

    内部控制的核心在于对人的管理，虽然制度规定了经营政策和方向，但是每个人的理解不同，或多或少会影响到制度执行的有效性，无法保证企业战略的实现。因此，如何让员工在企业预定的轨道上进行有效活动？如同接力赛，管理者需要给员工划定跑道，明确应从哪个人手上拿到接力棒，注意事项是什么，然后又应该把接力棒交到哪个人手上，只有明确了这些规则接力赛才能有序有效地进行。业务流程就是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。流程化是制度的落地和细化，强化了制度的可操作性和执行力度。梳理并细化业务流程，完善员工业务流程操作手册，是企业内部控制体系建设的第二步。

    流程信息化

    现在很多企业的内控薄弱，不是缺乏规则，不是缺乏制度，而是执行不到位。内控执行的不到位，让前面所有的内控建设成了一纸空谈。解决制度执行力差一般有两个办法，一靠文化，二靠信息化。文化是企业内部控制的软环境，是“软”的就没法在一朝一夕内建设完善，它需要企业多年的持之以恒的理念和氛围不断地沉淀和固化。除了文化，信息化成了一条短期内可以选择的有效路径。将管理制度的理念和业务流程的流转路径内嵌在信息系统中，这种“强制性”将在很大程度上提升制度的执行效率，同时在企业资源整合、数据信息集成等方面，信息化亦发挥了功不可没的作用。信息化用审批流、工作流等把业务流程固化，通过固化的工作严格按流程执行。从中国的国情来讲，显然信息化建设要比文化建设容易的多。将业务流程信息化，是企业内部控制体系建设的第三步，也是必不可少、不可或缺的关键一步。

    企业内控建设与提升路径

    基于多年的内控实践经验，我们认为，企业内部控制的建设与提升，大致可遵循以下建设路径：

   1. 明确企业战略，落实制度，实现管理制度化

    明确公司的定位及战略方向，是企业内部控制建设的首要前提。内控制度的建设与业务流程的设计，均应当基于企业的战略和经营思路开展。有了清晰的经营思路，企业可着手建立健全如采购销等基本经营业务的管理制度，明确业务的归口管理部门及基本的业务管控模式，为员工的经营行为提供政策方向和行为指导。

    2. 结合管理制度，梳理细化业务流程，实现制度流程化

    制度流程化，从诸多方面保障企业内部控制体系的正常运转，为企业日常经营活动提供有力支撑，是企业内控体系建设的重要要素之一。通过业务流程的细化和梳理，第一，明确部门及岗位的职责内容，清晰表达部门与部门、岗位与岗位之间的相互传递关系；第二，明确流程走向和流程节点，细化流程内容和控制标准，让员工通过业务流程很清楚应该做什么，不该做什么，保障业务流程的运转；第三，明确各个控制节点的输入输出单据，实现内控留痕化管理，以便流程追溯与复查；第四，明确重要节点绩效考核与评价的要点，落实控制与绩效的关系，强化控制的执行力度。

    3. 基于制度及流程，内嵌信息系统，实现流程信息化

    为了有效加强企业内部控制的执行有效性，企业应当将内部控制体系建设同信息化建设的融合对接，在将制度和控制措施嵌入流程的基础上，结合企业信息化建设进程，将业务流程和控制措施逐步固化到信息系统，实现在线运行。

作者：范炜琪  杭州博观企业管理咨询有限公司