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077讲：前馈管理 让下属听懂你的话

【要点回顾】
1.前馈管理
（1）在问题出现前及时察觉并涉及应对措施，防患于未然
（2）来自于萨梯尔的“冰山模型”

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①露出水面的部分是行动
②水面以下的部分是应对方式、感受、观点、期待、渴望、真我
（3）反馈管理的本质是下属行动错误后领导后才进行干预
（4）前馈管理的本质是在下属行动前领导就施加影响
①情绪或态度上的问题→化解或疏导
②做事或方法上的问题→有节制、有甄别的指导
2.来自韦尔奇的反面案例
（1）通用开发核磁共振设备时没有事前改善孔腔过小的问题
（2）案例中的三点感受
①领导者必须要参与到细节工作之中
②领导者一定要让下属知道自己到底期望什么
③领导者一定要避免事后诸葛亮
3.前馈管理做到3F
（1）注意到下属的情绪（feeling）
（2）让下属感受到你讲的话的重点（focus）
（3）在下属抓住问题核心的情况下留有一定的自由度（freedom）

【今日金句】
前馈管理是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉可能发生的问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然。
当两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么。
领导者自己说了什么并不是太重要，但是，是不是让下属听进去了，到底听懂了多少，是不是达到了沟通之道的效果，非常重要。
韦尔奇：扮演事后诸葛亮，是每个经理人“可怕的原罪”。

【个人心得】
1.从[时间管理四象限]的角度理解反馈管理与前馈管理，好的管理者至少应有60%以上的时间在做重要而不紧急（也就是第II象限）的工作。

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在工作项目平稳推进的情况下，前馈管理与反馈管理并无明显差异，甚至显得前置管理有点管的太细。但前馈管理比反馈管理的优势及重点是通过事前干预避免或降低了工作项目出现问题的可能性。
（1）救火队员：反馈管理，由于管理动作在下属行为之后，如果出现问题多数就是重要且紧急的事情，于是管理者就要像救火队员一样不停的四处救火。
（2）运筹帷幄：前馈管理，在行动前进行干预，预想到的问题肯定是重要但不紧急的（因为还没有发生），提前进行计划、价值观的澄清、行动的指导。管理者运筹帷幄，更好的确保工作项目的实施。

（此处插一点题外话，很多人认为掌握时间管理的目的是为了缩减工作时间，能更加轻松的工作，从管理者的角度来说我对此不是很认同，无论反馈管理还是前馈管理，管理者的状态肯定都是忙的，时间管理是让你忙的更有效率，能为组织带来更大的收益。今天脱不花在例会中也提到了很多得到员工及合作者在结婚时都不忘工作，我相信他们肯定都是在有效率的忙，而这种忙的动力来自于对组织愿景高度认同的自驱力，在此表示敬意！）

2.从[情境领导]的角度分析前馈管理的实施步骤。老师今天课程中所举的经理人的案例，我觉得就是比较典型的情境领导模式。情境领导的核心内容是根据下属的准备度，领导者实施不同的管理行为。

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（1）下属的准备度（从意愿、能力两个维度）
R1：没能力、没意愿
R2：没能力、有意愿
R3：有能力、没意愿
R4：有能力、有意愿
（2）领导者的行为（从支持性行为、指导性行为两个维度）
S1告知式：低支持性行为、高指导性行为
S2推销式：高支持性行为、低指导性行为
S3参与式：高支持性行为、低指导性行为
S4授权式：低支持性行为、低指导性行为
（3）管理行为的选择
S1→R1
S2→R2
S3→R3
S4→R4

关于[时间管理四象限]和[情境领导]的内容，推荐大家自行百度多了解一下。