话题发起者：V群主-陈祖鑫

话题参与者：V深圳-常诚、v东莞-Rita、v福建-杨siow、v深圳-DC、v深圳-曾志铭、v上海-qiangge、v长沙-肖建雄、群友(67195806) 

话题整理：话题整理组志愿者 广州-周维

话题时间：2013年1月18日

话题导读：

销售总监薪酬为底薪+提成，季度考核，底薪也浮动，这样的薪酬设计存在什么弊端？您会愿意加入吗？话题由V群主-陈祖鑫代群友V深圳-常诚发起，群友对这一政策的弊端以及如何调整发表了各自的看法：

1、v福建-杨siow觉得弊端比较明显，对销售团队的稳定性是一个考验，并建议修改成如下：1）底薪固定不变，具体多少，可以根据层级（区总、省经理、办事处主任等）设置比例；2）设置月度绩效奖金，这个大伙都知道不用废话；3）设置年度绩效奖金，跟上述一致；4 )单独设立一个叫做年度会算，这个就是按照可以追溯的任务的，每个达不到钱（月度的），累计到年度，若整年目标达成，补发，达不成就没；5）激励方面，按照您的给的思路设立一个叫做季度奖金（正激励），当季度达成一个目标有另外的激励比如2W，下个季度未达成，从上个季度2W扣除相应未达标比例拿回；第三基地达标，再重新2W合计。总监级的考核，激励可以更侧重利润分享+销售收入目标分享两部分。

2、v深圳-曾志铭认为政策的弊端有：达标是提成奖励，不达标是提成丢失和不达标处罚，罚大于奖；仅仅按季度划分，如果是销售的策略造成的，扣底薪是不公平的；既然是季度考核，这个月的业绩影响下个月奖金，不合理；年终达标，补发估计交税也增加；方案刺激过度，不是一般人玩得起。调整：根据求职者来选择方案。如果原岗位和此岗位待遇相当、机会相对者，应该会考虑机会成本，不愿加入；找能力够得着但原职位、机会较低的候选人，看重此岗位而希望发展的候选人，可能更合适。

3、v东莞-Rita底薪加提成，如果完成业绩的百分之八十，底薪一个金额，提成一种点数，业绩完成百分之九十，底薪一个金额，提成一种点数，完成百分之百，一种底薪，提成一个点数，超额完成在递增，然后注意封顶，避免风险，这样不用降低底薪，也降低公司成本。

4、还有其他群体也提出看法：v上海-qiangge认为底薪应该固定不变，是对对方经验和能力的认可，并对比分析了提成制和绩效工资制的激励作用及适用对象，指出该销售总监适用于绩效工资制；v深圳-DC对销售的激励，用正向激励完全OK，只需要设计奖金提成方案即可以解决此问题还无风险；v长沙-肖建雄指出底薪是保健因素，奖金是激励因素； (67195806) 认为底薪不变，但是需完成对应的基本的业务量，超过基本业务量的部分划分等级，1个等级提成某个点，等级越高，提成点数越高；若一直都无法完成基本业务量，那无法胜任本职位工作了，并建议分别设置季度绩效奖金和年度绩效奖金。

话题全文：

V群主-陈祖鑫

【提问】销售总监薪酬为底薪+提成，季度考核，底薪也浮动，譬如：1季度未完成销售任务，2季度底薪降40%；2季度达成，3季度底薪又回原水平；若全年完成任务，底薪差额40%和奖金补回。对此，求职者认为双重考核而不愿加入。请问：①政策弊端是什么？如何调整？②如何能找到合适人选？

V深圳-常诚

【回复】这是我在微博上的提问，到这里来了啊？里面的40%不是固定数，是一个代表而已，它会根据考核结果而变化：2-50%，最高50%。

v东莞-Rita

 [回复V群主陈祖鑫]底薪加提成，如果完成业绩的百分之八十，底薪一个金额，提成一种点数，业绩完成百分之九十，底薪一个金额，提成一种点数，完成百分之百，一种底薪，提成一个点数，超额完成在递增，然后注意封顶，避免风险，这样不用降低底薪，也降低公司成本，不知道是不是有道理，仅供参考

v福建-杨siow

【回复】个人觉得弊端比较明显。本来是正激励，被你这样一搞，军心得好好评估了。你想下，为何要设置一个底薪？什么叫做底薪？你也哪来考核，除非你的底薪跟抽成那么高？何必啊？为难你自己。搞那么复杂。若按照您的意思，建议修改成如下：
1、底薪 固定不变，具体多少，可以根据层级（区总、省经理、办事处主任等）设置比例！
2、设置月度绩效奖金，这个大伙都知道不用废话；
3、设置年度绩效奖金，跟上述一致；
4、单独设立一个叫做年度会算，这个就是按照可以追溯的任务的，每个达不到钱（月度的），累计到年度，若整年目标达成，补发，达不成就没。
5、激励方面，按照您的给的思路设立一个叫做季度奖金（正激励），当季度达成一个目标有另外的激励比如2W，下个季度未达成，从上个季度2W扣除相应未达标比例拿回；第三基地达标，再重新2W合计...

v福建-杨siow

 【回复】若您要是原那个方案，我可以明确告诉你，你销售团队的稳定性绝对是一个考验，如果是你们企业销售很好 宏观环境很好，那么我没话说；若遇到今年这样的环境，那你凄惨了

v深圳-DC

 【回复】楼上的意思简单说，就是不要动既得利益，HR经常容易想到动既得利益，其实是大忌。对销售的激励，用正向激励完全OK，何必再加一重负向激励 

(67195806) 

 【回复】个人觉得底薪不变，但是需完成对应的基本的业务量，超过基本业务量的部分划分等级，1个等级提成某个点，等级越高，提成点数越高，若一直都无法完成基本业务量，那无法胜任本职位工作了。
分别设置季度绩效奖金：1、每月完成基本业务量&整个季度都完成基本业务量；2、部分月完成基本业务量&整个季度总额完成基本业务量。
设置年度绩效奖金：1、每月完成基本业务量&年度完成基本业务量；2、部分月完成基本业务量&年度完成基本业务量。

v深圳-DC

 【回复】底薪和奖金的区别，作为HR肯定知道，两者起的是完全不一样的作用，只需要设计奖金提成方案即可以解决此问题还无风险，疑惑为什么已经现成的经验和实践不用，放着好好的桥不走，非要摸石头呢？个人觉得HR的东西大多都很敏感，牵一发动全局，不要轻易去“创新” 

v长沙-肖建雄

 【回复】底薪是保健因素，奖金是激励因素，不要混为一谈咯。

V深圳-常诚

 【提醒】谢谢各位的参与！看清楚案例的岗位，是销售总监岗位。不是销售团队，也不是销售员。第二、注意问题，是2个，不是一个。

v福建-杨siow

 回复】道理一样的，你总监拿来那么搞一样的。总监级的考核，还是半年度或是年度吧。激励可以更侧重利润分享+销售收入目标分享 两部分。

v福建-杨siow

 【回复】总监也是人~~

v长沙-肖建雄

【回复】我知道的一个高管考核方法：底薪6K-12K，依照考核分成5等；提成按照月季年的目标达成率来分别计算

v福建-杨siow

 【回复】根源就是第一个问题。所以第二个问题，你换位思考，是你估计也不想进。

v深圳-曾志铭

 【回复】政策的弊端有：达标是提成奖励，不达标是提成丢失和不达标处罚，罚大于奖；仅仅按季度划分，如果是销售的策略造成的，扣底薪是不公平的；既然是季度考核，这个月的业绩影响下个月奖金，不合理；年终达标，补发估计交税也增加；方案刺激过度，不是一般人玩得起。调整：根据求职者来选择方案。如果原岗位和此岗位待遇相当、机会相对者，应该会考虑机会成本，不愿加入；找能力够得着但原职位、机会较低的候选人，看重此岗位而希望发展的候选人，可能更合适。

v上海-qiangge

 【回复】底薪固定不变是应该的安排，这个对于吸引合格的人才加盟是最基本的条件，可以认为是对对方经验和能力的认可。考虑到对方是业务总监，负责的是企业的整体业务，而且业务规模大。提成制本身的直接激励作为在用作对高阶业务管理人员时显然不适用且有诸多问题，比如公司的成本高，因为上不封顶，易促使对方产生与企业持续谈判的想法等等，绩效工资制即给予对方企业可控的最高薪资成本控制可能，又能将企业未来的收入增长空间和与对方薪酬的联动机制进行适当平衡，是必须的选择；至于具体的绩效工资核发方式则可以根据企业的历史安排去伪存精适当加以调整即可。其实解决了基本工资不变和确立适合的基本工资水平的问题，第二个问题也会迎刃而解。

v上海-qiangge

 【回复】提成制对于成长型公司对于中基层员工，是适用的，因为的它的导向是激励员工多劳多得，上不封顶，下不保底，这是它的先天特性，也是用其所长的重点，非得在提成制基础上搞个封顶工资，其实选错了底子。绩效工资制适用于成熟期公司，业务规模稳定，公司薪酬总成本可控可调，这是绩效工资的先天特性，特别适用高阶职位；另外两者的对员工的诱导作用明显不一样的。所以在设计面向销售人员的薪酬模式时，模式或工具选择和企业的计酬理念需要先考虑好。在适用的底子上进行适当微调才是良计。否则恐怕就是医生拿看感冒的药给了高烧病人了。

群主后记：这是昨晚@HR卒-常诚（V深圳-常诚）在微博发的一个微博，我转述到群里讨论，群友对于该高管薪酬话题的热情超过预期，群友们纷纷抖出看家本领，大篇幅的论述和讨论，这种专业讨论风气在微博是无法实现的。或许这些回复未能完全解决V深圳-常诚的问题需求，但这样的专业探究和无私分享是HR实名群赖以生存的基础。