【小柿子说】谈起海底捞，很多人都会说它做的很成功。但对于它为什么能成功，却又知之甚少。今天，奥园文旅·周聪就来跟大家谈谈海底捞的成功秘诀，其中包括海底捞的动力系统、激励和绩效管理方法等内容。本文篇幅较长，大家一定要耐心看哦。另偷偷告诉大家一个小秘密：「新优势企文人优享会」每月都将不定期组织企文人的精彩分享，想入群的赶紧联系小柿子（13724357666 微信同号）！
提到海底捞，大家会想到什么？

从客人的角度，可能大家看到更多的是海底捞的菜式丰富、味道好、调料多、水果多、配套的服务完善、员工笑容亲切。

作为企业家和管理者，大家眼中看到的更多的是海底捞员工都像打了鸡血一样，干活非常拼命，感叹为什么自己的员工没有那么高的积极性，没有这么好的服务？
海底捞经营现状

海底捞的开店速度特别快，业绩也特别好，规模越来越大，越来越国际化，很重要的一点是它由产品思维，转变升级到客户思维，并且能够很好的践行从产品思维升级为客户思维。

8月20日晚上，海底捞发布了2019年业绩报告，报告显示，海底捞的上半年收入是116亿，同比增长了59.3%，净利润9个亿，比去年同期增长了6点，同比增长41%。上半年又新开了130家门店，全球总门店从去年466家增加到593家，上半年总计服务人次已经超过109万。

海底捞股权结构也发生了改变：之前张勇舒萍夫妻，张勇占25.5%股权，舒萍是占了8%股权，施永宏和李海燕夫妻也分别占了8%股权，另外六名高管占0.5%股权，静远投资占50%股权。张勇股权现在是52%，舒萍股权占16%，李海燕占股16%，施永宏占股16%。

海底捞全球门店一共593家，其中550家分布在中国大陆116个城市，一线城市146家，二线城市257家，三线和三线以下147家，中国台湾和香港加上海外一起是43家。从数据可以看出，他们主要集中点在二线城市，一线城市也开始慢慢进攻，以农村包围城市的形式不断扩大，速度也非常快。

除了发展速度之快，海底捞在互联网方面也是紧跟时代步伐。2019年上半年，他们的智慧餐厅已经有三家运营得非常好，有179家餐厅运用送餐机器人的服务，提高工作效率。

他们的菜品也发生了非常大的变化，截止到今年上半年，海底捞新增了187种新菜品，包括海底捞品牌的奶茶、果茶等。今年7月16日，他们正式跟饿了么推出第三方外卖配送服务，通过不断整合资源，把服务做到极致，这也是他们的创新举措。
海底捞现在已经不是一家火锅餐饮企业了。海底捞构建了阿米巴模式，有了自己的生态系统。海底捞集团下面已经拥有了很多分公司，包括蜀韵东方、海鸿达、怡海国际、海海科技、U鼎冒菜等。

海底捞的核心竞争力

提到海底捞，大家对他们的印象是它的服务，并得到普遍认可。但是海底捞真正的核心竞争力并不是服务，而是人力资源管理能力，这一点和华为非常相似。

海底捞通过精准选材、倍速培养、高效激励，把他们的人力资源管理能力提升上来。那如何做到呢？接下来为大家一一揭晓。
首先，说一下餐饮行业的特点。餐饮企业大家想到的卖点可能是菜品安全、卫生环境和服务。基于此行业特点，海底捞在设置自己的战略和组织架构的时候有着长期计划。

海底捞的客户的价值观也发生了质的变化。在早期，它更多是做餐饮服务，但现在有了升级，在抓好产品的基础上，稳定行业内部的整体运营之后，对内部组织能力的提升发生了翻天覆地变化，把产品思维变成客户思维，把客户的痛点研究非常深入，客户想要什么，我们就给他什么。

海底捞是怎样把服务做到了极致？海底捞有一条语录叫做“客户是一桌一桌抓的”。这条语录是海底捞服务的最基本的理念，同时也是他们最重要的语录之一。这条语录它是有一个故事。海底捞的首席运营官杨利娟是农村出身的，从服务员跟着张勇一路走过来，然后走到了现在的首席运营官。当时海底捞开第二家分店的时候，把最信任的杨利娟派过去作为店长，当时杨利娟为了抓客户，在西安很多大街小巷去贴广告，在公交车上去拉客户，同时还发生了一些比较震撼的事情，就是和60个大汉在对峙。当时有几个小年轻在店里醉酒闹事，杨利娟知道后直接就把客户轰出去了，后来客户叫了60个大汉过来要把店砸了，杨利娟一个人直面60个大汉。这个事情被张勇看到了，从杨利娟身上他看到了对企业的忠诚，对员工的爱护，为了员工为了店里的利益，不惜牺牲自己和60个大汉对着干。看到了杨利娟身上的这种特质和海底捞人的属性。杨利娟因此更加得到了张勇的重用。

海底捞的员工为什么像打了鸡血一样在微笑，给大家表演，给大家送很多东西？其实是在2009年，他们就确定了自己的战略目标——保证客户满意率，达到品牌建设的目标。到现在还一直秉持这个目标。
这张图是海底捞首任校长王奋老师在担任微海大学校长的时候，对海底捞的总结和评价。这个也是海底捞的员工、顾客和财务的驱动关系。对于员工，他们是要做到关注员工的满意度，在企业内部创造公平公正的环境。对于企业，员工要有高度的认同感，和敬业度，把员工最基层的这部分如果能够打造好，就可以继续往上走，也就是要做好客户感知。员工是整个驱动关系的最底层的，也是最低的维度，如果连这个维度都没有打造好的话，就无从谈起第二第三层的驱动关系了。所以在打造员工的环节，他们做了大量的工作，关注员工的满意度，创造公平公正的环境，关注员工对于企业的认同感，极高的敬业度，员工围绕这四条线去做，就非常清晰和明了，那么有了这样的员工打造目标，他就可以往上走。才能够有精力有心思去提供高品质的可口的菜品，提供快捷得体大方的服务。才有口碑的传播，品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

客户感知又有五条线，所以非常的清晰。这五条线做好了以后，从而可以实现财务的营业利润，财务营业额的增长。

员工的配置、响应力是怎么去做的。在海底捞有三句这样的话。第一句，服务是行动，而不是形象；第二句，服务是承诺而不是态度；第三句，服务是由员工呈现的。
服务是行动，而不是形象。这里强调的是行动，为什么要强调行动？即便有天花乱坠的制度、目标和计划，如果不通过行动去解决形象，再好也没有用。我们可以看一下海底捞的服务员，不是每个服务员都特别漂亮，但是我们可以看到在店里，服务员都是用小跑的，他们不会走，如果有人在店里走，就会有同事来提醒他们一定要小跑。

企业文化里面慢慢渗透的观念，就是你必须跑2万步，不跑2万步的话，说明你内心的激情还没有调动起来，还不够活力，对这份工作还不够热爱。

在海底捞，门迎、领班、保洁，他们都是有分等级的。大家可能觉得门迎是很简单的工作，但是在海底捞这个要非常优秀的服务员才能去做门迎。门迎的工资也会比服务员要高，领班也要必须做过门迎，他们的晋升是环环相扣的。包括保洁，也要通过了内部的认证后才能做。

还有一句话叫做，员工是一个一个凝聚的。员工是体现了企业文化内部的凝聚力，组织的人员打造。员工把自己最擅长的发挥起来，发挥到最大化，然后最终凝聚起来，叫企业最优势最大化的发挥。

海底捞2004年的时候，张勇在年会上面致辞：让那些勤奋踏实的优秀员工和干部都能够得到更多的回报的机会。各位同事，我敬佩那些用双手改变自己命运的人，我喜欢那些不需要监督就能很好完成自己工作的人。请相信自己，请相信你的努力。请相信付出终有回报，也只有付出才有回报。认真的对待每一个顾客，是他们为我们支付了房租水电费，是他们给了我们发了工资奖金，是他们给了我们共同发展的机会。

标红色的字体特别强调的，对于那些勤奋踏实优秀的员工，会给予更多的回报。对于员工的重视，人才的匹配，会更多的倾向于勤奋踏实优秀的员工，通过双手改变命运的人，他认为这就是企业组织需要的人。勤劳、务实、肯干，通过双手改变自己命运的员工是他所喜欢的员工，我相信也是很多企业很都非常喜欢的员工。

对于客户，当我和你谈话的时候，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和员工的事宜。当你和员工谈话的时候，顾客需要帮忙，首先要做的是立即去帮助顾客，客户的满意率是我们的优先法则。用心关注客户，明白他们到底想要什么，就是我们最重要的工作。
这个截图是张勇在2009年的新年致辞上面说的一段话：在海底捞内部，我的梦想，我们的梦想正在破灭，一些人品不太好的人混在企业的一些关键岗位，员工财物被盗窃，制度在执行过程中弄虚作假的现象正在肆意蔓延。这些不良的现象将我们海底捞搞垮，以前我们必须携起手来战胜他们。

其实在海底捞里面，也不是所有的人员素质都非常的好，也会发生一些不愉快的事情。对于员工素质的管理，海底捞有一套自己的制度。在规章制度里，还有另外一条叫做高压线，来管控自己的员工。高压线是海底捞所有人都不能去碰的。浙江新开业的商场，招商负责人找到某店的店长，希望能通过店长把海底捞引入到他们的商场，招商的负责人就给了店长一些好处，店长收下后，被发现直接开除了。在廉洁问题上，一律都不能碰，一旦碰了，那就是高压线。

另外一个是干部的基层选拔。他们的干部考核也是非常严格，在海底捞内部有一个非常系统化的考级模式。员工通过考级然后晋升，这个过程叫做升迁考。

他们选怎么样的人？勤劳能干、务实、听话，有创意、有想法、廉洁、自律，不贪污不腐败，这就是他们要找的人。

海底捞人的特质是倡导平等、充分授权，学习进取，持续创新，自我批判，三思而行。诚实守信，敢于负责，与人为善，知恩图报，充满激情，团队合作。

倡导平等放在第一位，公平公正的环境是他们非常重视的。给予员工很大的授权能力，比如客户觉得水不好喝，饮料不好喝，汤水洒了等等情况去投诉，员工可以在第一时间作出判断，给到客户相应的服务或是物质上的赔偿。从组织能力和组织效率去考虑，提升了企业组织内部的管理效率。

我们试想一下，如果客户对服务员投诉，要求服务员给予某种补偿，服务员再向领班汇报，领班再向经理汇报，经理再向店长汇报，从某种程度去讲，其实已经浪费了很多时间，在管理效率方面其实是大打折扣。

在海底捞经常看到，吃饭的时候假如不小心碰倒一杯饮料，或者是不小心弄脏某个地方，员工会很热情给你递毛巾，会给送一些花生等等，来作为补偿。这是在员工满意度这方面去打造的。任何一个客户，只要他们提出来的诉求是合理的，员工必须在第一时间去解决。这个在海底捞内部叫做让听得见炮火的员工去解决。
因为跟客户接触的是服务员，她在最一线，对战况最了解，能够看得见战火，那么这个权限就交给服务员，如果做不到信任，做不到对员工的认可，员工也无从感受到企业文化对他们的关爱，他们也无从感受到自己的归属感，所以这点上面也就解决了员工归属感、认同感的点，其实是一箭双雕的做法。

学习进取和持续创新，这个也是海底捞非常提倡的。在海底捞内部有一个非常系统的学习培训机制，进去内部都会有一个师徒制，老师带徒弟的制度。同时内部也有非常多等级的考试，通过不断激励员工去考试，鼓励员工去学习，只有通过自己的双手去改变命运，只有通过不断的学习才能获取比别人更高的工资和待遇，这就是他们要达到一个目的。

也很鼓励员工在自己的岗位上创新，或是帮助其他同事创新，这个也是在他们企业内部很盛行的，甚至已经渗透到他们血液里面了。他们鼓励任何创新，鼓励你用任何手段去吸引客户，只要让客户能够笑起来，这就是他们要达到的目的。

在海底捞流行一句话叫做，不怕做不到，就怕想不到。只要你敢想，公司都会付出一切为你的想法买单。

海底捞很重视自我批判和三思而行的举动。在服务客人的时候，哪个员工做的好，他们会用手抄把做的好的行为记录下来，哪个员工做的不好，他们也会在手抄上记录。每天结束以后，内部开一个短会。今天表现不好的员工进行自我批判，哪个员工做得好，我应该学习，相互学习，自我批判。经过多次的比较，大家都向优秀学习，那么就达到共同的一个进步。

海底捞三思而行指的是思危机、思避让、思创新。每个员工年中、年终，都要进行述职。如果领导觉得哪一天需要写三思的话，也会不定期地让员工写三思，这三思必须写的详细，哪里有问题，实际哪些该避让，哪些创新都必须写清楚。

海底捞至今能够规模越做越大，战略版图扩张越来越厉害，三思起到了非常重要的作用，面对自己不足是非常重要的。海底捞员工把这道障碍冲破了，坦诚的面对彼此，把不足的地方总结起来，这是海底捞能够成功非常重要的一个秘诀。

像诚实守信，敢于负责，与人为善，知恩图报，充满激情，团队合作，我想这也是很多企业都强调了一点，基本上内容都大致相似。

关键人才培养

海底捞是怎么样提升人岗的匹配，将合适的人放在合适的岗位上，去进行最大化的提升？其实是他们有一个自己的模式和秘诀，就是对于关键人才的培养。什么叫关键人才？店长是他们的一个关键人才，能够把店长这一层级的人培养起来，那么他们的组织就能够很顺畅很快速的发展，因为店长起到了非常重要承上启下的作用，同时也是公司的中坚力量。

对于店长，他们通过绩效管理体系，将连锁企业追求的两元目标有机统一。
这张图最下边是检查、评比和奖惩。第二级是天鹅行动，第三级是ABC门店的评级。第四级是ABC小组的评级。最顶端是A级店有资格拓展店。

检查、评比和奖惩，我相信每个企业都会这么做。但是怎么做能够做的让员工有激情有活力，能够为企业付出，那就比较有难度。

在海底捞内部，任何一个员工都有权利去发现问题和解决问题。公司就制定了一个制度，能够发现问题的员工给予奖励，但奖励的费用不是特别多。这个制度下达之后，非常多的员工就去找问题，那么解决问题员工也会给予奖励。找出问题和解决问题，很大意义上帮企业解决了很多诟病，也达到了解决企业内部矛盾的目的。对于这个行动，他们叫做天鹅行动。

刚入职的新员工，有很多不懂的地方，老员工就会去带新员工解决很多的问题。这种师徒带教的模式，从不熟悉到熟悉，一步步的走过来。其实叫天鹅也是对员工的认可，员工感受到企业的重视和关注是持续的。所以在员工归属感这个模块，就做到了员工对企业的忠诚，它是息息相关的。

内部评级活动，就是ABC门店的评级。小组的评级和A级店的拓展资格的这样晋升的通道，所有的人他都会向背冲，A是他们最终目标。不管是门店、小组还是个人，只要冲A，他就有能力去剖析，把B拖起来，把C带起来，把C变成B，再变成A。个人一旦被评上A，他就有机会去开拓门店，门店下所有的员工都是你带出来的。然后你再去开另外一家分店，你就是店长，下面所有的徒弟所创造的效益都有你的一部分。所以在海底捞，我们不知道一个店长一年的收入是多少，听说最高的店长一年可以拿到200万的年薪。

这种模式在内部叫做师徒制。通过师傅带徒弟，员工带员工，员工把自己家里的亲戚朋友带过来，让你觉得企业很靠谱，企业关怀非常好，从而不断满足自己底层的基础架构，把店开起来。
这个是员工的成长通道的图形，也叫做爬山图。员工通过自己的双手去创造成果，然后一步步去晋升，最终的目标是大区经理或更高的层级。

右边这幅图是组织能力杨三角的模型理论。这个理论套用在海底捞也是非常合适的。左下角是员工能力，上面是员工思维，右边是员工治理，中间是组织能力，所有的三维培养文化和制度都是围绕组织能力去打造的。这个模式构建起来以后，员工想走都走不了。首先是培养员工的能力，让员工有地方去发挥。文化方面，员工的思维想法，可以尽情的释放。制度方面，有授权制度，允许你做很多大胆的事情，同时又有高压线管控，在标准之内做标准的事情，在标准之外做个性化服务的体验。通过这样的模型去锁定员工，让员工不会离开组织，发挥最大优势。

这套体系很深刻的影响和感染员工，员工不会离开这个企业，如果他离开了，那么他就是等于没有用武之地。

那么大家就会很好奇，店长拿那么高收入，那店长应该是什么样的角色？店长应该具备怎样的素质要求？店长应该掌握哪样的业务技能？
海底捞根据店长不同时期，对店长的要求也是不同的。店长赋能这块，由1.0现在已经升级到2.0版本。原先海底捞对店长的要求是经营能力、员工培养能力、财务分析能力、采购物流经验能力、信息化技术掌握、沟通能力、制度执行力、创新能力等等，这个是当初海底捞创业初期对店长的素质要求。发展到现在，进行了创新升级，现在店长赋能2.0版本，是店长必须具备经营能力、培养员工能力、专业化支持的能力、授权机制的管理能力、文化的基础、创新机制，以及信息化的支持，这个是海底捞对于店长能力的要求，它的最大变化在于专业化和信息化的支持，以及授权机制和创新机制的管理。
什么叫经营能力？经营能力就是我要开什么样的店，这个店要开多大的规模，店应该选在哪里，要服务什么样的客户人群，竞争对手是谁，风险在哪里，预算是多少，这些全都得考虑进去。店长不仅要会经营店，还得把下属培养起来。这就是他们的师徒制所带来的驱动。成功等于这个组织加战略的称号。

中间的乘号就是倍增的效果，如果战略是零组织，能力是一百，也没用，100×0，那最终的结果还是零。如果战略是一百分，组织能力是零，同样结果是零分。所以要有好的战略，要有好的组织能力，组织才能得到倍增的成长。海底捞就是这样的企业。
所以，店长收入虽然非常丰厚，但是也要看到他所具备的能力和信息化技术的掌握。其实海底捞员工学历普遍是不高的，信息化技术对于他们是非常大的挑战。那么他们在人岗匹配的环节，信息化技术当然就是他们现在必须具备的素质，必须得会。可能在我们看来，打字发邮件是一件非常简单的事情，但是在海底捞内部是一件非常痛苦的事情，当时为了解决发邮件这个事情，还花费了九牛二虎之力。对员工进行训练，让每个员工都学会打字，这个阶段他们已经跨过去了。企业在每个阶段的经历，都是企业在解决这个阶段问题时，和所考虑的组织能力提升，战略目标的方向的定制有很大关系。

组织能力提升的第二点，响应力的匹配。双手改变命运这句话可以说是海底捞的企业价值观，但是他们现在内部没有对双手改变命运做定义。所以，双手改变命运这句话其实是他们的动力源泉，只有通过双手改变命运，才能做到响应力的匹配，再达到执行模式，才能够保证客户的满意率，达到品牌建设的目的。这个是他们组织战略的最终方向。

那么怎么样提升响应力呢？他们做了三个维度。第一个维度，抓执行。第二个维度，抓创新。第三个维度，抓授权。
说到执行力，他们内部也存在一些问题。举个例子，员工设计海报，设计了31版之后，领导才满意，针对这件事情，领导觉得，如果下次再出现这样的情况，我是不是可以考虑换人了？就是领导交代的任务，你没有办法领会领导的意思。通过这个海报设计的案例，然后在内部做了一次深刻的反省和教育，执行力就开始慢慢抓起来了。

执行力的管理方法有四个步骤。第一，制度化管理。第二，流程化操作。第三，数据化考核。第四，跟踪式监督。

抓执行的话，海底捞还有七个“不放过”。问题根源不放过，责任人不放过，解决方案不放过，改进方法落实不放过，相关人员受教育不放过，长期改进措施不放过，建立档案不放过。这七个“不放过”，也是海底捞走到现在，一个比较根本性的做法。同时我觉得这七个“不放过”也适应很多企业去做。

第二大维度是抓创新。什么叫创新？创新最大的特征就是爱折腾。我们发现所有的大佬都喜欢折腾，他们喜欢在务实的工作作风基础之上，去创立标准外个性化服务，这就是创新，也是海底捞一直提倡的。

海底捞怎么创新？分为产品创新、服务创新、组织创新、管理创新、商业模式创新。今年海底捞又创新了187个品种，这就是他们不断在打磨思考的结果，没有思考，就没有创新。所以在组织内部，创新是他们不断提倡的。服务的创新大家都可以看到，海底捞的服务员保持不变的就是微笑、热血和激情。在服务上花样丰富多彩。每个店的员工想出来的东西都不一样，产生的个性化服务体验也是不一样的。有了绩效激励的机制去鼓励员工，创新的想法也会不断提出并落地执行。

第三个维度是抓授权。这也是海底捞很厉害的一点。海底捞不拿少数人的错误来惩罚多数人的决策思维，在海底捞实行绩效的过程，也有不少的员工提出一些错误的理论，但海底捞并没有把这些错误的理论去放大，也不会拿这些人的错误去惩罚多数人的决策思维。他还是尊重大多数人的决策，鼓励大家集思广益，去决策。

举个例子，就是他们的智慧火锅。通过视频传输，可以看到对方在吃火锅，达到一起享用火锅的效果。当时这个想法推出来后，马上得到领导的认可，但是在实施过程中发现其实并没有很好的效果。虽然在内部推行以后不是很成功，也没有给公司带来一定的效益，但是这种大胆提出的想法，海底捞高管团队是提倡的，即便是失败，但已经掌握了时代的经验，从而更好地去助推它下一步的决策。

我们要怎样去衡量执行力？这可能是大家最关注的一个点，衡量执行力的唯一标准就是目标的达成。
以上发的恩碧架和包丹袋这些故事在海底捞已经广泛流行了，这些果盘都是员工自己做的，陪娃娃吃饭也是他们员工想出来的，不断的创新。视频火锅就是刚刚说的那个失败案例。

蒋恩碧和包丹是海底捞的员工，图上有个袋子把手机包住了，对于吃火锅的人来说，是很不希望自己的手机被火锅的油弄脏，所以她就发明了这个袋子，把手机包起来，这是一个很小的举动，但是因为这样的举动，让客户得到了很好的体验。这个袋子是一位叫包丹的员工提出来的，所以这个袋子在他们内部叫做包丹袋。恩碧架可以把勺子等东西挂起来。

把这种服务客人的产品起上员工的名字，会给员工一种很深的归属感和认同感。对于员工来说，他觉得企业很关注他，在乎他的想法和建议，而且这些建议都被采纳了。他的想法得以实现，这是对员工非常认可的一举措。

这些果盘都是员工用水果拼出来的，他们通过反复的练习，不断的思考摆出来的，他们最初的出发点就是让客户满意，这是他们的目标，激发了他们的无限的想象。

他们把这些水果拿出去的时候，客户都非常的惊讶，客户得知是他们自己亲手来做的都非常开心，而且纷纷拍照。这个时候店长在旁边看着，会观察客人的反应，把客人反应记录下来，那么这个员工下班之后就会得到表扬。
海底捞的服务员，还分大厅和包间的，每个服务员的计件公式是一样的，但是服务的数量是不一样的，根据你的服务数量去决定你的工资的数额。

按照工资的核算公式，大厅的服务员一天的工资可以拿到183.9元。就是一天要服务达到56人，在晚上低峰期协助洗手间一个小时，协助传菜十个托盘，当日买单必须15笔，按照这样的公式计算。

海底捞的激励方式

第一张图是组织能力两个三角模型，企业想获得持续成功，就必须是战略乘以组织能力。大家要关注的是中间的这个称号，它其实是倍增的符号，就是战略和组织能力，任何一方都不能弱。一旦有一方很弱，那么它的倍增的效果就不一样了。所以说人和组织的匹配是服务性企业永远绕不开的课题。一个企业想获得持续的成功，在战略的制定上和人员组织能力的打造上，必须要有一个完整清晰的目标计划，要不然我们在持续成功这条道路上是走不远的。

阿里巴巴的新六脉神剑，我觉得阿里巴巴能够这样制定自己的战略目标，能够一眼看到终局，我认为是一个成功企业应该有的能力。那么他一眼望到了终局，接下来这种以终为始的能力，能够让企业倒逼时间的节点，去落实每个阶段任务。在落地的过程中，当然会碰到很多坎坷挫折，这是必然的。但是如果一个企业连战略都没有，连组织能力都没有，那他怎么去落地呢。
第二张图是评比激励的六问。每个企业都在进行很多评比，但在评比的过程中，大家有没有想过我们为什么要评？我们评比什么？我们怎么评？谁来评？什么时候评？怎么奖惩？评比背后的思考，可能是我们更要去做的。

海底捞的这套评比激励的六问，是非常能够触动问题根源的，不是为了评比而评比。我发现包括我们自己企业也好，公司评比就是为了走形式。在海底捞他会去想，我们为什么要评比，找出现状的不足，会想很多方案，然后针对问题现状的不足去设计评比的奖项。在设计问题评比的奖项是有过程的，通过评比过程的设置，它要朝着这个目标，不断地达到这些要求素养去提升个人，同时企业通过方案流程的设置，让员工首先朝着目标去努力，员工提升了，去完成企业的业务和增长利润，达到这个能力以后再进行评比，在解决员工不足的问题上，也解决了企业现状的不足。这是一箭双雕的事情，然后把它设置在评比的方案里面，这个评比的意义就达到了。

我们还可以设定一些培训的内容，设置在评比环节里面。把评比的步骤流程列出来，员工知道怎么评，那么员工他自己也有了很明确的方向，从而知道自己哪里需要提升，知道自己的奋斗目标。
当然有评比就有奖惩。惩罚并不在于罚员工多少钱，目的是让员工进步，得到更好的成长，这就是评比的意义所在。我们把这个意义说出来了以后，员工知道我们惩罚的意义，不会对企业有更多的抱怨吐槽，反而会更加的感激企业，感激身边的同事。
很多企业没有明确自己的战略、目标、愿景、使命、价值观，这个时候很多的行为是对员工进行取款，在员工身上吸血，把员工的灵魂和肉体拿来透支。具体的表现是什么样？威胁员工，反映的问题不解决，私下议论员工，对员工不诚实不真诚，看到错误也没有把员工的错误纠正，对员工的错误无动于衷，任由员工错误的发展下去，这些行为和举动都是对员工未来成长给予很不职业道德的做法。
相信很多企业的员工，都不希望自己是被命令式的工作，这种企业其实是很缺乏人性的。员工反映的问题没有办法得到解决，这是很多企业存在的问题，也是因为很多员工离职的原因。

领导对员工不真诚，私下议论员工，种种的行为都是对员工不信赖。
给员工过生日的N种方法，下班后聚餐，找时间带员工出去活动，买花送小礼物，发祝福的信息。在我看来这些给员工过生日的方法其实还蛮老套，因为现在给员工过生日的方法有很多种，只是海底捞他们的比较喜欢的这种方式，但我更喜欢互联网企业这种多样性和与时俱进的时尚性。

作为领导不应该一味索取，而是应该更多的关爱，关注他们的成长进步，给予支持和鼓励。这样员工才能为企业效忠。在情感激励方面也要做到有针对性，要一视同仁，而不会因为某个自己比较喜欢的员工，而忽略其他员工的关怀。

在激励方面，仅仅是物质激励那就是坑害下属，仅仅是精神激励那就是愚弄下属。所以在物质和精神激励方面要有效的结合，才能达到最好的效果。
海底捞怎么做。他们每天每周每月都有激励活动，在内部树立榜样人物，每天都会贴出一些优秀的服务之星，向他们学习哪里做的好，工作结束之后，在内部例会进行复盘，谁做得好，谁做的不好，不好的改进。

课程的最后有六句话是要送给大家的，我觉得这六句话也是海底捞非常重要组织能力的提炼，而且我认为这六句话对于各个企业都很适用：企业文化的落地生根；目标达成的执行力导向；可持续的全方位的全员创新；效率导向，传递信任的授权管理；人员成长与业务成长共赢的绩效管理；与时俱进的多元激励。

企业文化的落地生根，是融入到每个员工血液里面的，是整个团队的氛围，整个海底捞员工的氛围就是那样，他就是通过这种人代人，人感染人的组织形式，让员工觉得我在这个组织里面找到了一种归属，找到了家，找到了未来发展的方向，我在这里可以看到未来，实现梦想。有这种感觉，企业文化才能够在企业里面落地生根，发芽壮大，才能够为企业去创造更多的效益和利润。

目标达成的执行力导向。什么叫执行力？就是衡量执行力的唯一标准，就是目标的达成。

可持续的全方位的全员创新。要可持续，全方位的去创新，而且是全员，这是他们每个员工都自发地，因为有了这套组织体系的保障，他们员工才能够不断的创新。有了绩效的激励，员工才会不断的去创新。这个创新的过程有挫折，但是他们会想到有企业的保障、组织的保障、制度的保障，不管花费多大的力气，我都要去把目标达成，这个就是他们的源源不断的动力所在。

效率导向，传递信任的授权管理。授权管理的目的是为了提高工作效率，授权是建立在彼此信任的基础上而进行的。企业做大的时候，不可能一个一个去向上级汇报，也不可能逐级逐级的打电话，如果都以这种逐级上报的形式去开展工作的话，那么我们的效率会大大降低。这个也是海底捞迅速发展一个非常重要的原因。良好的授权机制，可以在第一时间解决客户需求，由听见炮火的员工进行现场决策，这是对企业最快速解决客户问题的流程和机制。他能够在第一时间解决客户的需求，就是对企业的业绩的突破。在这套管理体系的激励之下，人员的成长和业务的成长是共赢的，不是单方面的。

绩效管理的建立是基于人员的成长和业务的成长。如果人员成长，业务没有成长，这样的绩效管理是失败的，或者是业务成长，但是人员没有得到成长，这样的绩效管理也是不行的。所以绩效激励的设置，必须要建立在人员成长和业务成长两个方面，如果这两个方面没有达到，持续成功的道路也不会走得很久。

我们的社会在不断的变化，从电话时代到信息化时代，到4G时代，未来很快就到5G时代，时代不断的进步，那么在员工激励的管理方面也要多元化。现在是90后00后崛起年代，80后已经是企业组织里的中坚力量。90后和00后的管理方法，相对于70后80后的管理方法是不是又不同了？根据时代的不同，社会变化的不同，人员心理和思想的变化，在管理方面是不是也要进行调整？激励的手段是不是也要多元化？在这种不确定的市场环境下，是不是在构建激励机制多元化下面，要想更多对策方法来应对这个不确定的时代。