问题A：您企业的各项年度目标是自上而下定的，还是自下而上定的？

问题B：您企业各体系的计划是自上而下做的，还是自下而上做的？

关于年度目标的确定，现实中很多企业的做法是：下属部门（如销售）根据自身的销售计划和预算结果报一个销售目标（如销售额5亿），老板认为太低不可接受，应该达到7亿，销售总监又认为太高不可接受，最后双方讨价还价达到6亿。在双方博弈中，若老板很强势，很可能目标就定7亿；若销售总监很强势，也可能说服老板就定5亿。

博弈在预算目标设定中本身是必然存在的，关键是要有一个较好的博弈程序和博弈规则，这样才可以让双方信服。既不能基于老板的“权势”而不讲道理拍脑袋直接定，也不能基于下属部门的考核压力，利用对信息的隐瞒和封闭，上报过分保守的数据而欺骗老板。

我认为，首先在思维方式上要由“资源/能力—计划—目标”的思维逻辑，转换成“目标—计划—资源/能力”的逻辑，即应由“我部门就这几个人，能力就这样，老板也不给经费，因此我只能做这些事，明年只能完成这样的业绩”，转变为“我应该完成这样的业绩，因此我必须怎样创新的工作，我需要老板提供哪些人财物资源，我们能力需要做怎样的提升”。

因此，在预算中，我们应尽量不采取下面先做计划后报目标的方法，而应先“自上而下定目标”，然后再“自下而上做计划”来实现目标的思路。

在自上而下定目标时，目标的测算和确定主要应考虑下面因素：

1、战略规划对年度的分解

若战略规划经过了充分的论证，就要分解到年度，作为年度目标的重要参照依据，这个一般是对大型企业或行业的领导者这样做。即便这样，也要做年度战略研讨，因为当前环境下，战略管用的周期越来越短了。

2、对市场的分析和研判

销售类目标要分析近几年行业的增长规律，本企业的增长规律，本企业在行业中的地位（如市场占有率），这就需要尽可能获取相关数据，或者利用外部权威调查机构的数据（如家电行业的中怡康调查公司）。根据分析判断再结合战略和自身特点，判断我们应该做到什么业绩。

3、股东的诉求

利润类目标要考虑股东的基本回报的要求，上市公司还要考虑对股价的影响。

4、标杆和直接竞争对手的对比

市场增长、毛利率、成本、资产周转、质量、交货期等指标也可以与行业标杆或本企业直接竞争对手进行比较，逐步缩小差距。

5、自身的发展与改善空间

若以上很多数据都没法获取，那就分析自身企业近三年的相关数据，寻找相关规律，按照市场逐年增长（经营类目标）、成本质量交期逐年改善（管理类目标）的基本思路确定目标值。

按照以上原则“自上而下，层层分解”确定目标后，各级部门再“自下而上”制定计划措施，以保障目标的实现。若在计划预算编制后，发现因缺乏必要的资源和短期不可弥补的能力，上面定的目标确实没法达到，那就应适当的调整目标。

总之，就是要使目标制定有依据，讨价还价有规则。

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